POR W. CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE
PREFACIO
Blue Ocean Shift , lanzado a principios de octubre de 2017, es la continuación de la galardonada Blue Ocean Strategy , un libro de estrategia basado en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan más de cien años y treinta industrias. En esta serie, un "océano rojo" se define como un mercado saturado en el que las empresas deben competir para sobrevivir y el "océano azul" como un mercado en el que hay poca o ninguna competencia.
Blue Ocean Shift se centra en cómo las corporaciones , las organizaciones burocráticas, las organizaciones sin fines de lucro, entre otras organizaciones, pueden cambiar su mentalidad y sus productos hacia un océano azul. Específicamente, este libro aborda las barreras humanas asociadas con la innovación y el cambio que pueden existir en grandes organizaciones.
SINOPSIS
Cualquier empresa puede salir de un "océano rojo" de intensa competencia y entrar en un nuevo espacio de mercado de valor-costo: un "océano azul" abierto de par en par. Hacerlo requiere completar cinco pasos, cada uno de los cuales produce información valiosa sobre la estructura de la industria y las vulnerabilidades particulares de la compañía. El cambio de la cultura, la cartera de productos y la estrategia de una empresa de un océano rojo a un océano azul es el proceso de transformación introducido en "Blue Ocean Shift".
Un cambio comienza con un mapa Pioneer-Migrator-Settler , para obtener una buena vista de sus ofertas actuales, seguido de la creación de una imagen del estado de la industria con un Mapa de estrategia . A continuación, profundice en la experiencia real de sus clientes y en lo que realmente quieren con un mapa de utilidad del comprador e identifique cómo se podría ampliar el panorama de la demanda total de su oferta. Con esta información, el equipo puede sumergirse en la investigación de campo sistemática, utilizando seis caminos que les permitirán decidir qué eliminar, reducir, elevar o crear y así reconstruir los límites de la industria. Finalmente, después de celebrar una Feria Blue Ocean y elaborar un nuevo modelo de negocio, la compañía estará lista para implementar su Blue Ocean Shift. Las empresas burocráticas establecidas, las empresas en industrias reguladas, o incluso las agencias gubernamentales rodeadas de trámites burocráticos , pueden abrirse y crear nuevos océanos azules.
Blue Ocean Shift no solo proporciona una receta para identificar y hacer la transición de las empresas a los océanos azules, sino que también se enfoca en el lado humano (o "humanidad") de una transición. Lo hace mediante la introducción de muchas estrategias y tácticas que ayudan a cambiar la cultura de una organización de su estado actual a una que permitirá a cualquier organización dar la bienvenida a un cambio.
RESUMEN
¿Qué es un Blue Ocean Shift?
En 2005, el libro Blue Ocean Strategy describió cómo algunas organizaciones en muchas industrias han dado un salto exitoso desde un "océano rojo", donde los competidores están atrapados en una lucha sangrienta por los clientes, en un "océano azul" abierto de par en par. espacio de mercado incontestado. Sobre la base de ese trabajo, un Blue Ocean Shift es un proceso de cinco pasos que permite a cualquier organización hacer la transición de un mercado existente y lleno de gente a un nuevo espacio de mercado claro. En otras palabras, Blue Ocean Shift es el libro de recetas para ayudar a las organizaciones a pasar de los océanos rojos a los azules.
Ya sea el jefe de una gran corporación burocrática, una pequeña organización sin fines de lucro o un departamento gubernamental, los líderes de la organización tienden a asumir que las condiciones de su industria son un hecho, un conjunto de restricciones que forman los límites del océano rojo en el que se encuentran. debe competir Centrados en competir por los clientes, los líderes suponen que siempre hay una compensación entre valor y diferenciación. Pero esa suposición está mal. Las organizaciones pueden salir de los océanos rojos y mudarse a un océano azul con un Blue Ocean Shift. Salir del océano rojo comienza intercambiando movimientos que compiten en el mercado a favor de movimientos que crean el mercado . Hay tres componentes generales para un Blue Ocean Shift exitoso.
Adoptar una perspectiva del océano azul: mirar hacia el horizonte lejano, reconocer que se deben hacer diferentes preguntas y reflexionar sobre lo que podría ser;
Tener herramientas prácticas que guíen el proceso: estas traducirán una perspectiva del océano azul en una oferta completamente nueva;
Abrazando el concepto de humanidad: inspire a las personas y construya su confianza, para que impulsen el proceso hacia adelante y puedan implementar con éxito el cambio a un océano azul.
Con base en los tres componentes anteriores, analizaremos tres nociones clave que sustentan un exitoso Blue Ocean Shift: (1) comprender el concepto de creación de mercado, (2) desarrollar una mentalidad de Blue Ocean y (3) desarrollar la "humanidad".
PREPARANDO EL ESCENARIO
1. COMPRENDER LA CREACIÓN DEL MERCADO
Muchas personas suponen que la creación del mercado debe implicar alguna forma de destrucción o interrupción. Es cierto que en algunos casos una nueva tecnología puede destruir un mercado y crear otros: piense en Uber vs. taxis, o correo electrónico vs. correo postal. Sin embargo, enfocarse solo en la disrupción da una imagen engañosamente incompleta de la creación del mercado.
Por ejemplo, el espectáculo infantil Sesame Street creó un nuevo mercado para el entretenimiento educativo preescolar, sin destruir ni interrumpir ningún otro aspecto de la educación de la primera infancia. Este es un ejemplo de creación no disruptiva. En realidad, las estrategias de creación de mercado toman una de tres formas:
Una respuesta innovadora a un problema existente, que generalmente toma la forma de una creación disruptiva. Por ejemplo, los barcos y aviones permitieron un nuevo mercado de transporte que no existía de antemano.
Identificar una oportunidad completamente nueva o resolver un nuevo problema, una forma de crecimiento y creación totalmente no disruptiva. Por ejemplo, Cirque Du Soleil creó una nueva forma de circo para adultos y niños; Extendieron el mercado para los asistentes al circo.
Redefiniendo el problema y ofreciendo una nueva solución, que tiene elementos de creación de mercado disruptivos y no disruptivos. Por ejemplo, el teléfono inteligente interrumpió los teléfonos celulares menos sofisticados, pero también expandió el mercado al permitir nuevas experiencias móviles.
Muchos también suponen que la clave para desbloquear un nuevo mercado es la innovación, o que el espíritu empresarial conduce automáticamente a la creación de un mercado. Los creadores de nuevas tecnologías crean cosas extraordinarias, pero rara vez son los que convierten la nueva tecnología en algo que crea un nuevo valor. Y, una empresa rara vez tiene éxito o falla únicamente en la calidad de su tecnología. Es importante entender que un Blue Ocean Shift no significa simplemente "innovación". Se crea un océano azul cuando se abre una nueva frontera de valor-costo, y se produce un Cambio en el Océano Azul cuando una organización "cambia" con éxito a la frontera recién creada.
2. LA MENTE DEL OCÉANO AZUL
Ver nuevas oportunidades en lugar de nada más que océanos rojos competitivos requiere adoptar una mentalidad diferente, basada en cuatro principios fundamentales.
No tome las condiciones y los límites de su industria como algo dado: en cambio, piense en términos de cambiar esos límites para trabajar a su favor. Da rienda suelta a tu imaginación.
Haga que la competencia sea irrelevante: no se concentre en obtener una ventaja sobre la competencia; eso es retrospectivo y lo mantiene enfocado en lo que la organización ha logrado hasta la fecha. En cambio, da rienda suelta a tu creatividad con visión de futuro.
En lugar de pelear por los clientes existentes, concéntrese en cómo crear y capturar nuevos clientes: en la mayoría de las industrias, los clientes existentes son solo una pequeña porción del mundo de los no clientes que esperan. Cree una nueva demanda al encontrar a estos no clientes.
Vaya más allá de la relación costo-valor: en lugar de elegir entre diferenciación y bajo costo, busque activamente ambos al mismo tiempo.
3. HUMANIDAD
Adoptar una mentalidad de océano azul también incluye abrazar el concepto de "humanidad". Incorporar este concepto al proceso de un cambio en el océano azul inspira a su gente, les da confianza y les permite impulsar el proceso de cambio. La humanidad resalta el compromiso emocional de las personas para que tengan la confianza para actuar. Una vez que tienen esa confianza, pueden comenzar a usar las herramientas y procesos que desencadenarán un cambio en el océano azul. Hay tres elementos en el proceso del océano azul que construyen la actitud de la humanidad.
1. Atomización
Todo el proceso de un cambio de mar azul es desalentador de contemplar. En su lugar, divida el desafío en pasos pequeños y concretos que puedan ser fácilmente comprendidos, actuados y 'ganados'.
2. Descubrimiento de primera mano
Cuando se les dice a las personas que el cambio debe ocurrir, no se comprometen con el proceso y serán resistentes e incluso resentidas. En cambio, cree las condiciones que permitan a las personas hacer descubrimientos por sí mismas. Esto no solo evitará que las personas se sientan manipuladas, sino que el acto mismo de descubrir ayuda a las personas a desarrollar una mentalidad más abierta y progresista. Verán cosas que nunca antes habían pensado.
3. Proceso justo
Esto requiere tres fundamentos: compromiso , para que las personas participen activamente en la conducción del proceso; explicación , para que las personas se sientan seguras de que entienden el pensamiento detrás de cada etapa; y expectativas claras , para que nadie se sorprenda. Esto contribuye a una atmósfera de confianza, ayudando a garantizar la cooperación voluntaria de todos.
Tomados en conjunto, estos tres elementos hacen posible que las personas no solo compren todo el proceso de un Blue Ocean Shift, sino que también estén dispuestos a implementar los cambios necesarios para que esto suceda. Por ejemplo, en muchas industrias, la innovación crea un riesgo adicional, que algunas personas podrían no ser bienvenidas si sus objetivos o indicadores clave de rendimiento están alineados solo con la reducción de riesgos. Esto es típico de las industrias reguladas. Durante la implementación del Proceso Justo, es posible que sea necesario reescribir los objetivos y los KPI para que la cultura organizacional pueda cambiar.
LOS CINCO PASOS DE UN CAMBIO DE MAR AZUL
No todas las organizaciones están dispuestas o pueden ejecutar un Blue Ocean Shift completo en este momento; pero este no es un proceso de todo o nada. Cada uno de los cinco pasos y sus herramientas relacionadas tiene valor en sí mismo. Quizás la organización solo necesita una llamada de atención en forma de una revisión sistemática de la industria tal como está (Paso dos), o tal vez podría beneficiarse de algunas ideas sobre dónde encontrar nuevos clientes (Paso tres). El único error es no hacer nada y esperar que las cosas cambien.
Paso 1: Comenzando
El primer paso es trazar exactamente qué industria o producto ofrecerá. La mejor manera de hacerlo es comenzar con el Mapa Pioneer-Migrator-Settler. Las evaluaciones organizacionales tradicionales se centran en la cuota de mercado y el atractivo de la industria; pero, la cuota de mercado es un indicador rezagado que muestra dónde ha estado la industria, y el atractivo solo da una idea de dónde se encuentra la industria en este momento. En cambio, el primer paso debe basarse en los conceptos de valor e innovación. Esto le permite mirar más allá de los datos de rendimiento de hoy y le ofrece una vista aérea del paisaje.
Para ver cuán vulnerable o saludable es realmente su cartera, use los conceptos de Pioneer, Settler y Migrator para evaluar cuánto valor ofrece el producto o servicio.
Pioneros : productos que se separan de la competencia. Los pioneros son innovaciones de valor, la clave para renovar la cartera y abrir nuevas fronteras.
Colonos : el otro extremo del espectro, los colonos ofrecen solo imitación de valor, convergen con el resto de la industria y ofrecen pocas perspectivas de crecimiento. Piense en los dos productos principales de Microsoft, Office y Windows; son la fuente de la mayoría de las ganancias de la compañía, pero son colonos de décadas. Este hecho se refleja en el precio de las acciones estancadas de la compañía.
Migradores : en algún punto entre los dos, los migrantes ofrecen alguna mejora con respecto a la competencia, pero no representan un valor innovador.
Para trazar el mapa de Pioneer-Settler-Migrator, primero identifique sus negocios, productos o servicios clave. Elija los jefes de cada una de las unidades principales de su organización para participar y haga que cada gerente identifique dónde caen los productos en el mapa. Es importante que las personas completen esto primero, para asegurarse de que se sientan involucrados en todo el proceso; consulte “Humanidad”. Luego, reúna a todo el grupo para trazar su evaluación colectiva. Trabajar en grupo garantiza una sensación de proceso justo y brinda a todos una perspectiva sobre lo que piensan los demás en la empresa. El "grupo completo" incluye a todos los tomadores de decisiones. Por ejemplo, en una industria regulada, no solo invitamos a los propietarios de los productos, sino también al equipo legal, al equipo de finanzas y a los oficiales de cumplimiento, entre otros, responsables de la cartera de productos.
Con el mapa completado, todos pueden ver dónde es vulnerable la organización. Si hay un equilibrio saludable entre colonos, emigrantes y pioneros, ¡felicidades! La organización está en un buen camino y puede retrasar el lanzamiento de un Blue Ocean Shift completo. Sin embargo, si hay muchos Colonos, algunos Migradores y, en el mejor de los casos, uno o dos Pioneros, entonces todos pueden ver que se necesita un cambio.
Para definir el alcance de su Blue Ocean Shift, busque un negocio, producto u oferta que tenga la mayoría o todas las características siguientes:
un colono o un migrador bajo;
está dirigido por un gerente que está ansioso por entrar en un océano azul;
no tiene otras iniciativas importantes en marcha;
claramente tiene opciones muy limitadas para el crecimiento.
La parte final del Paso Uno es construir el equipo adecuado para conducir el Blue Ocean Shift. Con un total de 10-15 personas, el equipo debe incluir las funciones y niveles organizativos que traerán una nueva oferta. Esto probablemente signifique representantes de alto nivel de recursos humanos, TI, marketing, finanzas, fabricación, investigación y desarrollo, ventas y la primera línea. El título del trabajo es menos importante que el personaje; busque personas que sean respetadas, con reputación de escuchar, hacer preguntas y hacer las cosas. También deben conocer sus áreas íntimamente y estar dispuestos a pasar aproximadamente el 10% de su tiempo en el proyecto.
Paso 2: El estado de juego
El siguiente paso es construir una imagen clara y compartida del panorama estratégico actual mediante la creación de un Canvas de estrategia. Esto no solo ayuda a construir su estrategia, sino que también asegura que todos trabajen desde la misma imagen general.
Strategy Canvas es un visual de una página que cuenta una historia en forma de gráfico. El eje horizontal muestra los factores clave con los que compite la industria, mientras que el vertical muestra el nivel de oferta que los compradores reciben o experimentan para cada uno de estos factores. El equipo del océano azul primero identifica entre cinco y doce factores competidores clave para el Lienzo de estrategia "tal cual". Los factores pueden relacionarse con el producto, el servicio o las plataformas de entrega de una oferta, pero todos deben describir un aspecto clave de la oferta desde el punto de vista del comprador. Por ejemplo, la lista de factores de una organización benéfica para la industria de recaudación de fondos podría incluir súplicas, solicitar subvenciones, eventos durante todo el año, reconocimiento de donantes, etc.
Una vez más, comience con los miembros individuales del equipo elaborando sus propias listas, luego vuelva a reunirse como un grupo y decidan juntos sobre la lista de factores clave.
Una vez que el equipo haya decidido la lista de factores clave, elija el mejor jugador contra el cual trazar la oferta como referencia; ya sea el líder de la industria o su competidor más fuerte. Luego, usando una escala de cinco puntos de muy baja a media a muy alta, haga que el equipo califique el nivel de oferta de cada factor para su producto y luego para la compañía de referencia.
Este paso generará un mapa visual del estado actual del juego, que muestra dónde diverge la forma de su oferta actual con el líder de la industria, si es que lo hace; los supuestos sobre los que la industria tiende a actuar; y hasta qué punto la competencia en la industria está convergiendo.
Paso 3: Lo que podría ser
Ahora que el equipo tiene una visión general estratégica del estado actual del juego, el siguiente paso es ayudarlos a imaginar cómo podrían cambiar del océano rojo actual a un nuevo océano azul. Esto significa trazar las restricciones ocultas en la industria e identificar la nueva demanda que podría desbloquearse.
1. Dibuje un mapa de utilidad del comprador
Desarrolle una descripción general de todos los supuestos y límites subyacentes que conforman los 'puntos débiles' que limitan la industria. Estas no son solo restricciones, son oportunidades para cambiar la imagen. El mapa de la utilidad del comprador ayudará a los miembros del equipo a ver no solo que cada industria tiene puntos débiles, sino también que estos son problemas que pueden resolverse. El Mapa enumera las seis etapas de la experiencia del comprador, y las seis palancas de servicios públicos que la organización puede "aprovechar" para afectar esa experiencia.
Comenzando con el ciclo de experiencia del comprador, los miembros del equipo deben colocarse en el lugar de un comprador e imaginar la oferta de experiencia total, desde la compra hasta la eliminación, identificando las actividades específicas que caen dentro de cada etapa del ciclo. Luego, agregue las seis palancas de utilidad: productividad, simplicidad, conveniencia, reducción de riesgos, diversión e imagen, y respeto al medio ambiente. El equipo ahora tiene una tabla con 36 espacios.
Para completar estos espacios, el equipo trabaja metódicamente a través de cada una de las etapas del ciclo del comprador, y para cada nivel pregunta, "cuál es el mayor bloque para esta palanca en esta etapa" y "cuáles son las razones de este bloque ? Cada vez que se revela un punto de dolor, ponga una X en ese espacio en la tabla. Y, para cada punto en el que la industria tiende a enfocarse, coloque un O. Un vendedor minorista de muebles, por ejemplo, puede pensar solo en términos de entrega al edificio de apartamentos del comprador. Sin embargo, después de trabajar en el Mapa de la Utilidad del Comprador, la compañía puede descubrir que un punto clave para los compradores es descubrir cómo obtener una entrega de muebles voluminosos desde el vestíbulo del edificio hasta su apartamento real.
Para realmente obtener buenos conocimientos sobre la experiencia del comprador, puede ser necesario en esta etapa enviar al equipo al campo para experimentar realmente de primera mano lo que un comprador ordinario o usuario del servicio encuentra en todo el ciclo del producto, no solo en el momento de venta.
2. Identifique el paisaje total de la demanda
Un Blue Ocean Shift significa crear una nueva demanda y hacer crecer la industria. Para hacer eso, el equipo tiene que entender quiénes son los no clientes y por qué no compran su producto o servicio.
Hay tres niveles de no clientes. En el primer nivel están aquellos que frecuentan la industria porque tienen que hacerlo, no porque quieran; Si encuentran una alternativa mejor , se moverán rápidamente hacia ella. El segundo nivel son los no clientes que se niegan, personas que han rechazado conscientemente la oferta de la industria quizás a favor de una alternativa o porque es demasiado costosa. El tercer nivel son todos aquellos que podrían beneficiarse de su oferta, pero nunca se han considerado a sí mismos como clientes potenciales. Por ejemplo, en 2009 Square Inc. se dio cuenta de que había un océano de no clientes de la industria de tarjetas de crédito y débito, pequeñas empresas como camiones de comida y vendedores del mercado de agricultores, y personas que no podían usar una tarjeta de crédito para pagar al plomero o el vendedor de helados en la playa. Al reducir el lector de tarjetas de crédito y usar la potencia de cómputo de un teléfono inteligente y las capacidades de red, Square creó un océano azul de dispositivos de punto de venta.
Para identificar los diversos niveles de los no clientes, el equipo debe comenzar por considerar quién compra o utiliza típicamente la oferta de la industria, pensando en términos generales. Luego, haga que cada miembro del equipo piense en quiénes podrían estar en los tres niveles de no clientes y comparta sus pensamientos con el grupo. A medida que se debatan estas ideas, el equipo desarrollará una comprensión de la demanda sin explotar que existe. Luego, divida al equipo en subgrupos para realizar una investigación rápida sobre los parámetros de cada uno de estos segmentos que no son clientes, para tener una idea aproximada del potencial que cada uno representa. Al final de este paso, el equipo tendrá un fuerte sentido de las posibilidades que podrían resultar de un Cambio en el Océano Azul , y habrá desarrollado la confianza para abordar los dos pasos finales.
Paso 4: Una estructura para la creación del océano azul
El siguiente paso en un Blue Ocean Shift implica la reconstrucción sistemática de los límites del mercado. Esto requiere que los miembros del equipo realmente profundicen en la investigación sobre el terreno, para que puedan generar ideas sobre las que se pueda actuar. Con el fin de identificar nuevas oportunidades donde otros solo ven océanos rojos, el equipo trabajará sistemáticamente a través del Marco de los Seis Caminos, y cada Camino revelará información clave sobre las limitaciones existentes y las oportunidades ocultas en la industria. Este es el paso más lento en el Blue Ocean Shift, pero en última instancia es el más gratificante.
Comience dividiendo el equipo en dos sub-equipos, cada uno de los cuales trabajará en tres de los Caminos. Asegúrese de que los sub-equipos entiendan a fondo el proceso por el que trabajarán y las preguntas que harán, con planes de trabajo claros para cada etapa. Para cada ruta, los miembros individuales del equipo entrevistarán a 10-12 personas, una mezcla de clientes y no clientes, en busca de respuestas a un conjunto de preguntas. Saldrán al campo, harán preguntas y tomarán fotos y videos. Los miembros registrarán todas las ideas clave que obtuvieron para cada ruta. Los miembros individuales se reagruparán en equipo para compartir sus ideas y programar entrevistas de seguimiento.
Ruta 1: LA INDUSTRIA
Una lente oceánica roja se enfoca en los rivales dentro de la industria. Una lente oceánica azul mira a través de industrias alternativas.
¿Qué problema o necesidad importante resuelve o aborda la oferta de su industria? ¿Qué industrias alternativas resuelven la misma necesidad o una similar? Entre estas alternativas, ¿cuál captura la mayor proporción de clientes?
En el campo, pregunte a los compradores por qué comerciaron en su industria, qué vieron como aspectos negativos en la industria que rechazaron y qué vieron como aspectos positivos en la industria alternativa que eligieron. Por ejemplo, ¿por qué eligieron tomar un tren en lugar de un avión para llegar a su destino, cuáles fueron los aspectos negativos que los llevaron a rechazar la industria de las aerolíneas y cuáles fueron los aspectos positivos que los atrajeron a la industria ferroviaria?
Ruta 2: EL GRUPO ESTRATÉGICO
Una lente oceánica roja se centra en la posición competitiva con un grupo estratégico. Una lente oceánica azul mira a través de grupos estratégicos dentro de la industria.
Un "grupo estratégico" es un conjunto de empresas con modelos comerciales u ofertas de servicios similares en una industria. Por ejemplo, en la industria de servicios de restaurantes: comida rápida, gastronomía, reemplazos de comida para llevar, entre otros, todos encajan en el mismo grupo estratégico. Los miembros de estos subgrupos tienen diferentes cualidades competitivas en: tiempo de preparación, precio, frescura, presentación, sabor, etc. Estas cualidades diferentes hacen que la industria tenga una innovación y competencia más rápidas.
Elija los dos grupos estratégicos más grandes dentro de su industria, preferiblemente el que capture la mayor parte de clientes y el que tenga el mayor crecimiento rentable.
En el campo, pregunte a los compradores de cada grupo por qué cambiaron hacia arriba (o hacia abajo) para un grupo sobre el otro. Pídales que se concentren en los principales factores que llevaron a su elección. Una compañía en la industria de gestión de la salud, por ejemplo, puede preguntar a los clientes por qué decidieron usar un servicio de asesoramiento telefónico para tomar decisiones de salud no urgentes, en lugar de un servicio basado en la web.
Ruta 3: EL GRUPO DE COMPRADORES
Una lente oceánica roja se enfoca en brindar un mejor servicio a un grupo de compradores existente dentro de la industria. Una lente azul del océano mira a través de la cadena de compradores y redefine el grupo.
Una decisión de compra generalmente involucra una cadena de compradores, no solo un cliente objetivo. Existen los usuarios del producto; los compradores que lo pagan; y, a veces, las personas influyentes cuyas opiniones pueden marcar la diferencia. Mirar más allá del cliente objetivo tradicional a esta cadena más larga de compradores puede abrir un nuevo espacio de mercado.
Identifique la cadena de compradores para el producto o servicio, luego concéntrese en aquellas partes de la cadena que la industria generalmente ignora. Por ejemplo, un fabricante de bombillas fluorescentes puede mirar más allá del cliente objetivo habitual, un comprador corporativo, y en cambio dirigirse a los funcionarios financieros que son conscientes de que existen costos adicionales (de eliminación) asociados con la iluminación fluorescente. En el campo, pregunte a estos grupos no focalizados acerca de su definición de valor, los bloques que enfrentan y las cargas que el enfoque actual de la industria les impone.
Ruta 4: EL ALCANCE DE LA OFERTA
Una lente oceánica roja se enfoca en maximizar el valor del producto según lo definido por la industria. Una lente azul del océano mira a través de ofertas complementarias para comprender la imagen completa que mejora o resta valor a la oferta.
Observe el contexto total en el que se ofrece su producto o servicio, prestando atención a lo que sucede antes, durante y después de su uso.
En el campo, observe a los compradores, ya que realmente utilizan su oferta, observando dónde hay bloques. De esta manera, un fabricante de teteras puede descubrir que un problema clave para los usuarios de teteras es tener que limpiar la cal que se acumula después de un uso prolongado.
Ruta 5: LA ATRACCIÓN DE LA OFERTA
Una lente oceánica roja se enfoca en mejorar el rendimiento dentro de la orientación de la industria a lo largo del eje emocional-funcional. Una lente azul del océano reconsidera la orientación de la industria.
Algunas industrias compiten en gran medida por factores funcionales como el precio y el uso. Otros se basan más en un llamado a la emoción. Cambiar la oferta de una base a otra puede abrir un nuevo océano de valor.
En el campo, escuche a sus clientes y no clientes, y determine si caracterizan su industria más por función o por emoción. Explore cómo se vería la oferta si cambiara esa orientación. Por ejemplo, los servicios legales generalmente se ven en términos funcionales; ¿Qué podría pasar si un servicio legal se enfocara en proporcionar una experiencia emocional positiva?
Ruta 6: TENDENCIAS A LO LARGO DEL TIEMPO
La lente del océano rojo se enfoca en adaptarse a las tendencias externas a medida que ocurren. La lente del océano azul da forma activa a las tendencias que impactan en la industria.
La proyección de tendencias rara vez da una idea de cómo abrir nuevas fronteras. Más importante es mirar a través del tiempo para ver cómo una tendencia en desarrollo podría cambiar lo que los clientes valoran y cómo esto podría afectar el modelo de negocio.
Comience por identificar de tres a cinco tendencias que se cree que tendrán un impacto decisivo en la industria en un horizonte de tres a cinco años. Estas deberían ser tendencias irreversibles y que tengan una trayectoria clara. Luego considere lo que sucedería si cada tendencia se llevara a su conclusión lógica; Indique cuáles serían las implicaciones para los compradores, para la industria y para la organización. Netflix es un gran ejemplo de una compañía que anticipa una nueva tendencia, el aumento de Internet de banda ancha, y crea el nuevo océano azul de visualización bajo demanda.
Marco de referencia de 4 acciones
Con todo este trabajo de campo en la mano, el equipo ahora tiene una gran cantidad de nuevos conocimientos sobre la oferta y cómo podría desbloquearse de formas innovadoras. Para completar el Paso Cuatro del Blue Ocean Shift, estas ideas de campo deben convertirse en oportunidades que logren tanto la diferenciación como el bajo costo. La herramienta para hacer esto es el Marco de cuatro acciones.
El Marco considera los factores que la industria da actualmente por sentado y pregunta:
¿Cuál puede ser eliminado?
¿Cuál debería ser significativamente reducido?
¿Cuál debería ser levantado?
¿Cuál debe ser creado?
Las dos primeras preguntas darán una idea de las formas de reducir su estructura de costos en comparación con los competidores; los dos últimos dan una idea de las nuevas ofertas. Tomados en conjunto, los cuatro factores permitirán al equipo considerar cómo abrir una nueva frontera de valor-costo.
Para cada uno de los seis caminos investigados anteriormente, el equipo ahora identifica los factores comunes que se revelaron. Estos deben ser factores precisos y concretos, no conceptos vagos; algo específico sobre lo que se puede actuar. Cada factor se enumera en una de las cuatro acciones: Eliminar, Reducir, Aumentar o Crear.
El equipo ahora usa el Marco de cuatro acciones para completar un “Canvas” de estrategia futuro, basado en el Canvas de estrategia creado en el Paso Dos. Al igual que en el Canvas anterior, se puntuará cada uno de los factores, con un 0 para cualquier cosa que deba eliminarse y un puntaje de uno a cinco puntos para los factores restantes. Superponga el resultado en el lienzo de estado de juego anterior y tendrá un perfil de estrategia visual.
En este punto, es probable que dos o tres de los seis Senderos hayan dado casos convincentes para una nueva frontera de valor-costo. Es posible que las otras rutas no hayan producido lo suficiente para una nueva oferta, pero probablemente aún hayan proporcionado algunas ideas clave. Desarrolle un eslogan que describa sucintamente cómo cada oferta propuesta crea un salto de valor para los clientes.
Finalmente, el equipo debe describir la economía preliminar de cada oferta propuesta de océano azul, preparatoria para avanzar al Paso Cinco.
Paso 5: HACIENDO EL MOVIMIENTO
El último paso para lanzar el Blue Ocean Shift implica realizar una Feria del Océano Azul y crear el Modelo de Negocio.
La feria del océano azul
Para decidir qué oferta estratégica perseguir, celebre una Feria Blue Ocean que reúna a todos los miembros del equipo con los tomadores de decisiones clave de la organización, junto con algunos clientes y no clientes, en el transcurso de unas pocas horas.
La feria debe estructurarse de la siguiente manera:
Brinde una visión general de la realidad actual del océano rojo en la industria y defienda un cambio de Blue Ocean.
El equipo presenta cada una de las opciones estratégicas que crearon, resumiendo los beneficios para compradores o usuarios y describiendo los beneficios económicos para la organización.
Los asistentes se mueven por la sala, visitando una estación de exhibición para cada opción con versiones en tamaño póster del futuro Lienzo del Paso Cuatro y la cuadrícula Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear.
Los asistentes votan por las opciones que consideran más convincentes. Una vez que esto esté completo, solicite a los asistentes la justificación de sus votos.
El equipo ejecutivo decide qué opción de Blue Ocean perseguir.
Formalizar el modelo de negocio
Una vez que se haya tomado la decisión, el equipo debe probar rápidamente en el mercado un prototipo de la nueva oferta, a fin de aprovechar el impulso que se ha acumulado con la Feria del Océano Azul. Con cualquier problema de último minuto resuelto a raíz de las pruebas, el equipo ahora puede pasar a formalizar el Modelo de Negocio. Este es un panorama general que muestra cómo el valor y los costos del negocio pueden unirse para generar un crecimiento rentable al precio estratégico establecido.
En esta etapa, el equipo deberá expandirse para atraer a personas con experiencia en operaciones y los miembros del equipo cambiarán a trabajar a tiempo completo para ejecutar el lanzamiento. La mayor parte del trabajo preliminar para el Modelo de Negocio ya se ha realizado. El enfoque clave ahora es determinar el margen de beneficio objetivo para la oferta. Cuanto más agresivo sea el margen de beneficio objetivo, más agresivo será el costo objetivo. Establecer objetivos agresivos desafía a las personas a pensar de manera innovadora en toda la operación.
Una forma de alcanzar un objetivo de costo agresivo es averiguar con quién puede asociarse la organización. Otra es considerar formas de racionalizar e innovar las operaciones. Aumentar la energía positiva y las contribuciones de las personas es otra posibilidad importante; potenciar y confiar en el personal orientado al cliente aumenta la productividad.
Finalmente, es hora de implementar su Blue Ocean Shift. Para la estrategia de lanzamiento más inteligente, comience con algo pequeño: para solucionar cualquier error e hipo de último minuto, luego vaya rápido y ancho.
CASOS DE ESTUDIO
GRUPO SEB
Una multinacional francesa fundada en 1857, Group SEB era una compañía grande y bien establecida que enfrentaba una presión competitiva creciente. Sus fabricantes electrónicos de papas fritas eran particularmente vulnerables, luchando por destacarse en un mercado en contracción, un dilema clásico del océano rojo.
Después de profundizar en los detalles de un Mapa de la Utilidad del Comprador y considerar el panorama de la demanda total, el equipo de la compañía se dio cuenta de que dos hechos que la industria consideraba un hecho eran puntos de dolor significativos para los clientes: que las papas fritas con mejor sabor tenían que ser fritas, y que esto tenía que implicar mucho petróleo. El trabajo de campo con los clientes reveló preocupaciones importantes: el proceso de freír es inherentemente riesgoso; mucho aceite es caro de comprar y almacenar; limpiar las máquinas es agravante; y deshacerse del aceite usado es un problema.
Esto llevó al equipo a crear ActiFry . Lanzado por primera vez en 2006, no requiere freír y no tiene problemas de seguridad, usa solo una cucharada de aceite, es fácil de limpiar y no tiene problemas de eliminación de aceite. Al crear una sabrosa y saludable papa frita, Groupe E capturó un nuevo segmento de clientes, personas que nunca antes habían considerado usar una máquina para hacer papas fritas caseras debido a todos los puntos débiles. La compañía redefinió el problema de cómo hacer el mejor eléctrico francés fabricante de freír, a la manera de hacer que las patatas sabrosos y saludables, sin freír tradicional. Esto abrió una nueva frontera de valor-costo para la empresa, creando un nuevo espacio de mercado en lo que había sido una industria de productos básicos vulnerable.
HOTELES CITIZEN
La industria hotelera también es un océano rojo por excelencia con todos compitiendo para proporcionar más o menos de los mismos factores. En 2007, una nueva compañía, citizenM , se propuso crear una nueva cadena de hoteles para viajeros frecuentes. Se centraron en los dos grupos estratégicos de hoteles de tres estrellas y de lujo, y les preguntaron a los viajeros por qué cambiaban (o bajaban) por una oferta sobre la otra. Descubrieron que los viajeros valoraban la ubicación, una habitación lujosa y la conexión Wi-Fi gratuita para elegir un hotel de lujo; y favorecieron el precio y un ambiente más informal al elegir un tres estrellas.
El equipo se dio cuenta de que los viajeros frecuentes no necesitan un vestíbulo formal con recepción y conserje, por lo que podrían eliminarlos y reemplazarlos con quioscos de auto check-in y un espacio de vida común. El tamaño de la habitación no es tan importante como detalles como sábanas de alta calidad y fuerte presión de agua en la ducha. El servicio de habitaciones tampoco era una alta prioridad, lo que permitía al equipo reemplazar los altos gastos generales de una cocina completa con asociaciones con empresas de catering ubicadas cerca de los hoteles. Al equipo se le ocurrió una cuadrícula Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear que presentaba estas opciones.
Al reducir o eliminar factores costosos que los viajeros realmente no valoran, y al aumentar o crear otros factores, CitizenM redujo significativamente su estructura de costos y mejoró el valor para el comprador, creando un nuevo espacio de mercado de hoteles de lujo asequibles en ubicaciones privilegiadas. La compañía también reconoció la importancia de empoderar a su personal, otorgando a todos los puestos de atención al cliente el título de embajador. La empresa contrata a personas en función de sus actitudes y valores, y se entrena para la competencia.
El primer hotel se implementó en 2008 en el aeropuerto Schiphol de Ámsterdam, antes de expandirse por todo el país y el mundo. CitizenM ahora disfruta de una de las calificaciones más altas de satisfacción del cliente en la industria hotelera junto con los costos más bajos.