POR: AARON DIGNAN
SINOPSIS
¿Qué te impide hacer tu mejor trabajo? ¿Está constantemente frustrado por las funciones aisladas, la sobrecarga de reuniones y la lenta toma de decisiones? El problema no es su estrategia o su modelo de negocio, es su sistema operativo.
Su organización heredada puede convertirse en una organización evolutiva más inteligente, saludable y dinámica cuando mejora o incluso revisa su sistema operativo actual. Lea este resumen del libro para descubrir cómo concentrarse en equipos autosuficientes que experimentan, innovan y, en última instancia, permiten que su organización se ejecute sola.
20 MEJORES IDEAS
1. Los trabajadores en los EE. UU. Dedican el 16% de su vida laboral a actividades de cumplimiento interno, como la planificación y el presupuesto. Los Principios de Taylor desarrollados hace 100 años se han transformado en una burocracia sofocante, dejándonos con la carga de la deuda organizacional, es decir, estructuras y políticas que ya no sirven a la organización.
2. Los sistemas más utilizados no necesariamente tienen la mejor calidad. Por ejemplo, en los Estados Unidos solo hay una rotonda por cada 1,118 intersecciones de señal. Pero las rotondas son realmente más seguras, mueven el tráfico más rápido, son más baratas de construir y mantener, y aún funcionan cuando se corta la luz.
3. Muchas empresas están tratando de ser ágiles haciendo ágil, adoptando los métodos pero no la teoría detrás de ellos. La certificación de gerentes de proyecto en Scrum no revierte la burocracia. Agile es una mentalidad, no una herramienta.
4. Las actividades de la organización pueden ser complicadas, como el motor de un automóvil, algo que se puede controlar y sus problemas resueltos. Sin embargo, la organización en sí misma es compleja, como el tráfico, solo podemos hacer suposiciones informadas sobre su comportamiento en función de las relaciones entre sus componentes, no los componentes en sí.
5. Las fusiones y adquisiciones están creando megaempresas "demasiado grandes para fracasar" incluso cuando la investigación de McKinsey ha demostrado que casi el 70% de las fusiones no logran producir las sinergias de ingresos prometidas. En respuesta, las empresas están reduciendo los costos de investigación y desarrollo, la subcontratación y el despido de trabajadores.
6. El banco sueco de 100 años Svenska Handelsbanken despliega sus diversos recursos en torno a la idea de que "la sucursal es el banco". Cada una de las más de 800 sucursales es libre de tomar sus propias decisiones sobre la asignación de recursos, incluidas las decisiones de préstamos, comercialización y servicios.
7. Los psicólogos Maslow y Rogers mostraron que las personas están naturalmente motivadas y son capaces de autodirección. De manera similar, la Teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan descubrió que las personas tienen una necesidad psicológica innata de autonomía, competencia y relación.
8. El correo electrónico es un sumidero de información sin contexto. El empleado promedio revisa su correo electrónico 36 veces por hora y recibe 304 correos electrónicos por semana. Prohibir el correo electrónico interno a favor de una aplicación de mensajería como Slack.
9. Spotify asegura que los equipos estén "débilmente acoplados pero estrechamente alineados". El enfoque de la compañía para el flujo de trabajo se parece a una regata de lanchas rápidas que se dirigen en la misma dirección general en lugar de un trasatlántico masivo que intenta abrirse camino a través de una serie de funciones.
10. Asegúrese de que la organización se vuelva más interesante con el tiempo. Un estudio reciente de McKinsey descubrió que las empresas en el cuartil superior por género y diversidad étnica tienen, respectivamente, 15% y 35% más probabilidades de superar a las del cuartil inferior.
11. El empleado promedio asiste a 62 reuniones al mes y piensa que más de la mitad son una pérdida de tiempo. Para las empresas estadounidenses, eso suma hasta $ 37 mil millones en costos salariales gastados en reuniones innecesarias. Cancele todas las reuniones por dos semanas, para que pueda averiguar cuáles realmente necesita.
12. Elimine las reuniones de actualización de estado que pierden el tiempo a favor de una reunión mensual de gobernanza donde todos expresen sus preocupaciones y propongan cambios. Mantenga reuniones retrospectivas periódicas para que las personas compartan perspectivas sobre lo que sucedió y lo que aprendieron.
13. El gerente promedio pasa hasta 210 horas preparándose y haciendo evaluaciones anuales, un proceso que convierte a los empleados en espectadores en su desarrollo. En cambio, permítales solicitar y guiar sus propios comentarios, con actualizaciones periódicas y aportes de los miembros del equipo.
14. Aléjese del proceso de presupuestación tradicional, que no responde a las condiciones cambiantes. Olvídese de los objetivos fijos en favor de los relativos, de empresa a empresa y de equipo a equipo.
15. Un salario más alto disminuye la insatisfacción laboral, pero no aumenta significativamente la satisfacción. La compensación debe ser justa y lo suficientemente generosa como para no importar. Use la participación en las ganancias para conectar a todos con el éxito de la organización. Elimine las bonificaciones y, en su lugar, pague por encima del mercado por el mejor talento que pueda encontrar.
16. La innovación a menudo ocurre sin querer. Se suponía que Play-Doh era un producto de limpieza para papel tapiz hasta que los niños comenzaron a usarlo mal. Deje que la innovación suceda en toda la organización. Las personas son inherentemente creativas, así que confía en ellas para sentir y buscar oportunidades.
17. La cultura no puede ser diseñada; Tiene que emerger. No puedes cambiar corazones y mentes con un haiku. En cambio, tenemos que concentrarnos en cambiar el sistema, y debemos reconocer que el cambio no es un viaje finito.
18. Seis patrones establecen las condiciones para el cambio: el compromiso de los líderes; establecer límites; cebar un equipo catalizador; practicando bucles; reconociendo la criticidad; y permitiendo y protegiendo la continuidad.
19. El bucle es el proceso continuo de tres etapas donde el cambio se descentraliza y comienza la autogestión: identificar tensiones; proponer prácticas; y realizar experimentos.
20. La barrera más importante para el cambio es el líder. El liderazgo debe reconocer la importancia de crear el espacio para el cambio y luego salir del camino.
RESUMEN
Las organizaciones heredadas conllevan una carga de deuda organizacional que no satisface las necesidades de una organización compleja que intenta navegar a través de un mundo que cambia rápidamente. Cambiar a una organización evolutiva requiere que cuestionemos y reinventemos nuestro enfoque en los doce dominios que conforman el sistema operativo de la organización.
La organización necesita un fuerte sentido de propósito colectivo, autoridad descentralizada y una red dinámica de equipos pequeños y autosuficientes cuyos miembros son libres de organizarse en torno a proyectos y programas. Cada equipo debe poder aprender y cambiar de rumbo, tener control sobre sus recursos e innovar utilizando métodos y herramientas locales. Minimice las reuniones y asegúrese de que toda la información esté disponible para todos los participantes. Permita que los equipos se reinventan continuamente y aprendan unos de otros. Comience con un grupo pequeño y bríndeles el espacio para practicar bucles: identifique tensiones, proponga prácticas y realice experimentos. Comience con experimentos más pequeños y más cortos y gradualmente se expanda a una organización más amplia. Finalmente, el cambio llega a un punto de inflexión en el que puede concentrarse en mantener una organización más autónoma y evolutiva.
LA ORGANIZACIÓN DE LEGADO
En todas partes, los líderes y los equipos están frustrados. La escala y la burocracia de nuestras organizaciones son responsabilidades en la era contemporánea de cambio constante. Las personas insisten en hacer todo a través de canales, remitir todo a comités o regatear sobre la redacción precisa de las comunicaciones y las actas. Ante cambios rápidos, piden precaución, celebran conferencias y agregan más procedimientos y autorizaciones. Todo esto sucede porque dentro de nuestras organizaciones, hay un conjunto oculto de supuestos heredados, esencialmente un sistema operativo que se ejecuta sin ser visto en segundo plano.
SEÑALES DE TRÁFICO VS. ROTONDAS
Considere dos formas de controlar el tráfico donde se cruzan dos caminos: una intersección controlada por señal y una rotonda. En los Estados Unidos solo hay una rotonda por cada 1,118 intersecciones de señal. Si bien las intersecciones controladas por señal son abrumadoramente populares, las rotondas son realmente más seguras, mueven el tráfico más rápidamente, son más baratas de construir y mantener, y aún funcionan cuando se corta la luz. Esto demuestra que el hecho de que un solo sistema sea más utilizado no significa que sea de mejor calidad.
Las organizaciones heredadas son como las intersecciones controladas por señal, la configuración predeterminada que todos usan porque todos los demás la han estado usando. Las rotondas son similares a las organizaciones evolutivas, una mejor manera de hacer las cosas que requiere adoptar un cambio de mentalidad y un nuevo sistema operativo.
CÓMO LLEGAMOS AQUÍ
El sistema operativo de la organización heredada comenzó en las fábricas de la Revolución Industrial hace más de 100 años, cuando F. W. Taylor desglosó el trabajo en sus componentes más pequeños posibles y encontró la mejor manera de completar cada paso. Su libro Principios de gestión científica de 1911 separó el pensamiento del hacer y se convirtió en el texto fundamental para el sistema operativo de la fábrica. Casi al mismo tiempo, Henry Gantt produjo el diagrama de Gannt que ilustra las dependencias dentro de procesos y proyectos complicados. Con el tiempo, cumplir con los pasos del plan se convirtió en el objetivo, en lugar de ser un medio para un fin.
Hoy, la organización heredada separa el pensar del hacer, exige planes detallados antes de cada iniciativa, se enfoca en una cadena de mando y trabaja en torno a un presupuesto irresistible. Los trabajadores estadounidenses pasan el 16% de su vida laboral en actividades de cumplimiento interno, como la planificación y el presupuesto. Los Principios de Taylor se han transformado en una burocracia sofocante, dejándonos con una carga de deuda organizacional: estructuras y políticas que ya no sirven a la organización.
LIMITACIONES DE LEGADO
La longevidad corporativa se ha desplomado (la vida media de todas las empresas ahora es de solo 10.5 años) y el tiempo promedio de retención de acciones ha caído de 8 años a 5 días. Las corporaciones se están haciendo más grandes, pero su rendimiento de los activos, la proporción de sus ganancias con respecto a lo que poseen y deben, tiende a la baja. Las fusiones y adquisiciones están creando megafirmas "demasiado grandes para quebrar" incluso cuando la investigación de McKinsey ha demostrado que casi el 70% de las fusiones no logran producir las sinergias de ingresos prometidas. En respuesta, las empresas están reduciendo los costos de investigación y desarrollo, la subcontratación y el despido de trabajadores. El crecimiento de la productividad laboral se ha vuelto negativo en los últimos años, mientras que la relación salarial entre los CEO y los trabajadores ha aumentado de 22: 3.1 en 1973 a 271: 1 en 2016. Mientras tanto, la innovación proviene de otros lugares; Las pequeñas empresas, por ejemplo, ahora producen 16 veces más patentes que las grandes.
La organización heredada ve a sus trabajadores mecánicamente, viéndolos motivados por recompensas y castigos y que necesitan instrucciones precisas. Sin embargo, el trabajo de los psicólogos Maslow y Rogers ha demostrado que las personas están naturalmente motivadas y son capaces de autodirección. Del mismo modo, el trabajo de Deci y Ryan descubrió que las personas tienen una necesidad psicológica innata de autonomía, competencia y relación.
COMPLEJIDAD VS. COMPLICADO
Asumimos que la complejidad y lo complicado son las mismas cosas, cuando en realidad no lo son. Un sistema complicado es algo así como el motor de un automóvil: está sujeto a causa y efecto, cualquier problema tiene soluciones y puede repararse y controlarse. Un sistema complejo, por otro lado, se parece más al tráfico: es disposicional, lo que significa que solo podemos hacer conjeturas informadas sobre cómo se comportará, está compuesto por una gran cantidad de componentes cuyas interacciones pueden sorprenderlo, y es basado en las relaciones entre sus componentes, no los componentes en sí.
Si bien las actividades de una organización pueden ser complicadas, la organización en sí es compleja. Ante esta complejidad, la organización heredada ve el desempeño como una función de cumplimiento: haga que todos hagan lo que decimos y seguramente lograremos nuestros objetivos. La organización evolutiva reconoce que el rendimiento es el resultado de la inteligencia colectiva y la autorregulación: si creamos las condiciones adecuadas, todos encontrarán continuamente formas de alcanzar los objetivos.
La siguiente sección describe los principios y prácticas de la organización evolutiva.
LA ORGANIZACIÓN EVOLUCIONARIA
El sistema operativo de una organización está compuesto por 12 dominios. Necesitamos cuestionar y reinventar nuestro enfoque en cada dominio para convertirnos en una organización de personas positivas y conscientes de la complejidad.
1. PROPÓSITO
Cualquier organización o equipo necesita un propósito. Una declaración de misión que define el éxito como obtener ganancias carece de un propósito inspirador. "Alimentar a las personas y al planeta" de Wholefoods es mucho más socialmente positivo.
El propósito de la organización debe aparecer en todos los niveles, y cualquier métrica debe ser una guía para orientarse hacia ese propósito. Cada equipo o unidad debe tener un fuerte sentido de su propósito colectivo.
2. AUTORIDAD
Las organizaciones heredadas asumen que se le debe dar permiso para hacer algo; Las organizaciones evolutivas aseguran que todos tengan la autonomía para hacer cualquier cosa que sirva al propósito de la organización a menos que esté específicamente prohibido. Las personas deben tener la libertad de fallar para que los equipos y las personas puedan aprender y crecer.
La autoridad centralizada es demasiado lenta para responder en un mundo que cambia rápidamente. Empuje la autoridad al borde de la organización, a donde está la información.
3. ESTRUCTURA
Las organizaciones evolutivas deben ser redes dinámicas donde los miembros tengan la libertad de organizarse en torno a proyectos y programas. Cree unidades o celdas autosuficientes de 10-150 personas. Cree reglas simples sobre cómo se forman o cambian los equipos, luego deje que las personas vayan donde sus habilidades y energía los lleven.
Asegúrese de que la organización sea impulsada por los equipos que tocan el mercado, no por los del centro.
4. ESTRATEGIA
Ejerza discreción al usar métricas como Objetivos y Resultados clave como una forma de control de arriba hacia abajo, donde las personas se centran en alcanzar los OKR y no en descubrir qué es lo mejor para la organización. Use la planificación de escenarios para pensar en lo que podría suceder, no en lo que debe suceder.
Cada 90 días más o menos, reúna al equipo para generar algunas declaraciones de estrategia y averiguar qué priorizar. En áreas de cambio rápido, su estrategia es tan buena como su capacidad de aprender y ajustar el curso.
5. RECURSOS
Las personas pueden dirigir su propio tiempo y atención hacia donde agregan más valor. El banco sueco de 100 años Svenska Handelsbanken despliega sus diversos recursos (capital, energía, espacio, etc.) en torno a la idea de que "la sucursal es el banco". Cada una de las más de 800 sucursales es libre de tomar sus propias decisiones sobre la asignación de recursos, incluidas las decisiones de préstamos, comercialización, servicios, etc.
Aléjese del proceso de presupuestación tradicional, que no responde a las condiciones cambiantes. Olvídese de los objetivos fijos en favor de los relativos, de empresa a empresa y de equipo a equipo. No puede predecir el futuro, por lo que, cuando corresponda, minimice los compromisos de gasto a largo plazo a favor de los fondos discrecionales. Asigne recursos basados en información en tiempo real, no en ciclos presupuestarios anuales.
6. INNOVACIÓN
La innovación generalmente ocurre cuando las cosas se usan de una manera que no teníamos la intención. Se suponía que Play-Doh era un producto de limpieza para papel tapiz hasta que los niños comenzaron a "usarlo mal". En lugar de tener el gasto en I + D como una partida separada en las cuentas, deje que la innovación suceda en toda la organización. Las personas son inherentemente creativas, así que confía en ellas para sentir y buscar oportunidades.
Evite los estándares que dicen "Debe usar esta herramienta de esta manera" a favor de los valores predeterminados que dicen: "Si no sabe cómo, intente esto, pero si ve una mejor manera, ¡hágalo!"
7. FLUJO DE TRABAJO
El enfoque de Spotify para el flujo de trabajo garantiza que los equipos estén "débilmente acoplados pero estrechamente alineados", maximizando la alineación estratégica y minimizando las dependencias y la burocracia entre los equipos. Su flujo de trabajo se parece a una regata de lanchas rápidas que se dirigen en la misma dirección general en lugar de un transatlántico masivo que intenta abrirse camino a través de una serie de funciones.
Trate todo como un proyecto, comenzando, deteniéndose o evolucionando actividades con intención. Considere ejecutar cada proyecto como una serie de sprints de una o dos semanas. Deje que florezcan los métodos y herramientas locales. Asegúrese de que cada equipo tenga la capacidad de hacer el trabajo y mejorar la forma en que lo hacen.
8. REUNIONES
El empleado promedio asiste a 62 reuniones al mes y piensa que más de la mitad son una pérdida de tiempo. Para las empresas estadounidenses, eso suma hasta $ 37 mil millones en costos salariales gastados en reuniones innecesarias. Pero la conciencia compartida y las redes vibrantes significan que a veces tenemos que encontrarnos.
Evita las actualizaciones de estado. Se convierten en producciones teatrales que pierden el tiempo y no hacen avanzar nada. En cambio, aliente a cada equipo a tener una reunión mensual de gobierno donde todos puedan expresar sus preocupaciones y proponer cambios. Mantenga reuniones retrospectivas periódicas para que las personas compartan perspectivas sobre lo que sucedió y lo que aprendieron. Intente cancelar todas las reuniones durante dos semanas, para que pueda descubrir cuáles realmente necesita.
9. INFORMACIÓN
En las organizaciones heredadas, la información es poder, se acumula para elevar el estado de uno y se comparte según sea necesario. Las organizaciones evolutivas valoran y practican la transparencia, haciendo que toda la información esté disponible para todos los participantes, porque nadie sabe qué información resultará crítica. En lugar de enviar información a todos los miembros, lo que rápidamente se vuelve abrumador, permítales encontrar la información cuando la necesiten, de manera que todos puedan acceder y buscarla en cualquier momento. Trabajar en público y compartir el trabajo en el desarrollo juntos, en lugar de solo liberar selectivamente información "perfecta".
El correo electrónico es un sumidero de información sin contexto. El empleado promedio revisa su correo electrónico 36 veces por hora y recibe 304 correos electrónicos por semana. Intente prohibir el correo electrónico interno a favor de una aplicación de mensajería como Slack, el software de lugar de trabajo de más rápido crecimiento en la historia, con herramientas que organizan las conversaciones en canales por tema.
10. MEMBRESÍA
En un sistema complejo, las interacciones son más importantes que las partes. Todos deben tener un sentido de pertenencia dentro de sus equipos y la organización en general, pero no construyan muros entre los equipos y, en consecuencia, creen silos. Los límites deben ser lo suficientemente porosos para que los equipos se renueven continuamente.
La contratación para el ajuste cultural tiene sentido al principio de la historia de una empresa, pero más adelante, puede conducir a una homogeneidad abrumadora y, en realidad, hacer que las empresas tengan un rendimiento inferior. Las organizaciones deberían volverse más interesantes y diversas con el tiempo. Un estudio reciente de McKinsey encontró que las empresas en el cuartil superior por género y diversidad étnica tenían, respectivamente, un 15% y un 35% más de probabilidades de superar a las del cuartil inferior.
11. MAESTRÍA
El taylorismo ve el trabajo como un lugar para realizar, mientras que la organización evolutiva lo ve como un lugar para aprender. Acepte las condiciones para el crecimiento continuo, con miembros de diferentes niveles de conocimiento y habilidades trabajando juntos y aprendiendo unos de otros.
El gerente promedio pasa hasta 210 horas preparándose y haciendo evaluaciones anuales, un proceso que convierte a los empleados en espectadores en su desarrollo. En su lugar, permítales solicitar y guiar sus comentarios, con actualizaciones periódicas y comentarios de los miembros del equipo.
12. COMPENSACIÓN
Un salario más alto puede disminuir la insatisfacción laboral, pero no aumentará ni sostendrá significativamente la satisfacción laboral. La compensación debe ser lo suficientemente justa y generosa como para no importar y apoyar la motivación, mantener el enfoque en la autonomía, el dominio y el propósito. Use la participación en las ganancias para conectar a todos con el éxito de la organización. Elimine las bonificaciones y, en su lugar, pague por encima del mercado por los mejores talentos que pueda encontrar.
No existe una fórmula o serie de títulos de trabajo que capturen mágicamente la complejidad del lugar de trabajo moderno. Se necesita transparencia, diálogo y juicio para encontrar lo que es justo. La compensación no puede resolverse, debe ajustarse.
COMO CAMBIAR
¿Cómo desatas el cambio en una cultura que es adicta a la planificación y el control? ¿Cómo puede convertir la tensión y la frustración en experimentos que hagan avanzar al equipo? Un estudio reciente de McKinsey encontró que solo el 26% de los esfuerzos de transformación tienen éxito a los ojos de las personas involucradas, y ese número se reduce al 6% entre los empleados de primera línea.
El primer paso es reconocer que la cultura no se puede diseñar, tiene que surgir. No puedes cambiar corazones y mentes con un haiku. En cambio, tenemos que concentrarnos en cambiar el sistema y reconocer que el cambio no es un viaje finito.
ACCIDENTES FELICES
Los planes de cambio pueden convertirse en un dogma ejercido desde la parte superior con poco espacio para adaptarse a medida que avanzamos: no se puede volar la burocracia con un proceso de cambio burocrático. La innovación humana es a menudo el resultado de accidentes felices. Entonces, en lugar de establecer planes y metas, esté dispuesto a probar cosas nuevas, a notar y amplificar patrones positivos y minimizar lo que no está funcionando. Seis patrones ayudan a establecer las condiciones para el cambio.
Compromiso: aquellos con poder o influencia deben comprometerse a ir más allá de la burocracia. Luego, cree un equipo de "buscadores", un grupo dispuesto a ser el primero en probar cosas nuevas.
Límites: cree un espacio donde las cosas se hagan de manera diferente: un equipo, una reunión, una sala. Luego, extienda gradualmente el límite para incluir más equipos o áreas.
Cebado: prepara a tu equipo de catalizadores sacándolos de sus patrones y llevándolos a un espacio de aprendizaje, donde unas pocas horas de juegos y ejercicios pueden abrir sus corazones y mentes y desatar epifanías.
Bucle: el bucle es el proceso continuo de tres etapas donde el cambio se descentraliza y comienza la autogestión. Las tres etapas son: identificar tensiones, proponer prácticas y realizar experimentos. Cuando las personas reconocen que algún sistema o proceso no funciona bien, han identificado una tensión, una brecha entre cómo son las cosas y cómo podrían ser. Las tensiones incluyen cosas como cuellos de botella en la toma de decisiones, demasiadas reuniones, no correr riesgos, demasiados silos, prioridades poco claras, etc. Una vez que un equipo nombra sus tensiones, puede explorar prácticas que pueden cambiar las cosas y luego establecer experimentos para ver qué funciona. Comience con experimentos más pequeños y más cortos que se pueden ejecutar durante una semana, y finalmente llegue a los que requieren un poco de tiempo de incorporación y unas pocas semanas para completarlos.
Criticalidad: la crítica es el punto de inflexión en el que suficientes personas están comprometidas con los ideales de autogestión, por lo que no es práctico volver a ser como eran las cosas. Sabrás que estás en este punto cuando las personas comienzan a adoptar un nuevo idioma para las formas de trabajo y cultura, y cuando las prácticas que se están introduciendo van más allá del límite establecido.
Continuidad: cuando el cambio participativo continuo es una forma de vida.
CAMBIO PARTICIPATIVO CONTINUO
Una organización evolutiva exitosa tiene que hacer que sea seguro que la gente falle. La seguridad psicológica debe desempeñar un papel importante en la transformación del sistema operativo.
La barrera más importante para el cambio es el líder: el liderazgo debe reconocer la importancia de crear el espacio para el cambio y luego salir del camino. No intentes controlar el cambio.
Una vez que los equipos han creado un espacio para el cambio, lo que incluye asegurarse de que todos estén de acuerdo y tengan el tiempo para intentarlo, también debe conservar ese espacio. Deje que los equipos resuelvan las cosas por sí mismos y asegúrese de que todos puedan hablar si ven algo inseguro para probar. La gente cambiará cuando tenga sentido para ellos, así que si encuentras resistencia, descubre lo que la gente está tratando de decirte. Aprende haciendo, no puedes mejorar tu swing leyendo Golf Digest, tienes que salir al campo y practicar.