POR: BRENÉ BROWN
SINOPSIS
¿Qué se necesita para ser un líder valiente y valiente? ¿Cómo se pueden canalizar efectivamente las respuestas emocionales en el lugar de trabajo?
Basado en entrevistas con cientos de líderes mundiales, el profesor de investigación Brené Brown, cuya charla TED es una de las cinco más vistas, resume las habilidades aprendibles que sustentan el liderazgo audaz y muestra cómo abrazar la vulnerabilidad lo ayuda a liderar incluso cuando no está seguro del resultado.
Una vez que abraza el poder de la vulnerabilidad, puede dejar de evitar conversaciones difíciles y tener miedo de aceptar nuevas ideas y comenzar a confiar y desarrollar resiliencia.
20 MEJORES IDEAS
1. El profesor de investigación Brené Brown entrevistó a cientos de líderes mundiales de nivel C durante un período de veinte años. Su investigación muestra que hay cuatro habilidades que se pueden aprender que apuntalan el liderazgo audaz: abrazar la vulnerabilidad, vivir los valores centrales, desafiar la confianza y desarrollar la resiliencia.
2. Un líder atrevido es alguien que asume la responsabilidad de encontrar el potencial en las personas y que se compromete a desarrollar ese potencial.
3. La charla TED de Brown, "El poder de la vulnerabilidad", es una de las cinco charlas TED más vistas del mundo. Ella define abrazar la vulnerabilidad como tener el coraje de aparecer cuando no puedes estar seguro del resultado.
4. En palabras de Minouche Shafik, Director de la London School of Economics: "En el pasado, los trabajos eran sobre músculos, ahora son sobre cerebros, pero en el futuro serán sobre el corazón".
5. La confianza mantiene unidos a equipos y organizaciones. Las empresas con altos niveles de confianza superan el rendimiento anual promedio del S&P 500 en un factor de tres.
6. Doug R. Conant dice que la confianza inspiradora fue su prioridad en su cambio de diez años de Campbell Soup Company: “El óxido es lo único que lo cambia todo. No es algo agradable, es imprescindible. Sin ella, cada parte de su organización puede caer, literalmente, en mal estado".
7. Hay siete comportamientos que generan confianza a lo largo del tiempo: límites, confiabilidad, responsabilidad, secrecía, integridad, no juzgar y generosidad, es decir BRAVING (por sus siglas en inglés).
8. La resiliencia del aprendizaje debe ser lo primero. Los líderes siempre intentan enseñar habilidades de resiliencia a sus equipos después de que haya habido un revés o un fracaso. Pero eso es como tratar de enseñarle a un paracaidista cómo aterrizar después de haber tocado el suelo o incluso cuando están en caída libre.
9. El equipo de Brown le pidió a mil líderes que enumeraran comportamientos que les valieran a los miembros del equipo un reconocimiento positivo. La respuesta más común: pedir ayuda.
10. El estudio de cinco años de Google sobre equipos altamente productivos descubrió que la dinámica más importante que diferenciaba a los equipos exitosos era la seguridad psicológica: los miembros del equipo se sentían seguros para asumir riesgos y ser vulnerables uno frente al otro.
11. La investigación muestra que los líderes deben invertir tiempo atendiendo a los miedos y sentimientos, o pasar más tiempo tratando de manejar comportamientos improductivos. Si un gerente está abordando los mismos comportamientos problemáticos una y otra vez, es posible que deba profundizar en el pensamiento y los sentimientos que impulsan esos comportamientos.
12. Una forma de cultivar el compromiso y un propósito organizacional compartido es adoptar el enfoque TASC para proyectos y estrategias: Tarea, Autoridad, Éxito, Lista de verificación.
13. La vergüenza es una emoción universal que todos tratamos de evitar. En el lugar de trabajo, la vergüenza se manifiesta como favoritismo, chismes, acoso, perfeccionismo y encubrimientos. Lo opuesto a la vergüenza es la empatía, que se conecta con las emociones que sustentan la experiencia de alguien.
14. La curiosidad sobre los diferentes puntos de vista y cómo pueden entrar en conflicto (hacer preguntas y buscar más información) es esencial para construir un liderazgo atrevido. Un estudio en Neuron sugiere que la química del cerebro cambia cuando sentimos curiosidad, lo que nos ayuda a aprender y retener mejor la información.
15. El liderazgo atrevido necesita valores claros que el líder vive todos los días. Melinda Gates dice que vincular las tácticas con los valores centrales y luego explicarlas a los demás hace que un líder pueda cuestionar mejor sus propias suposiciones.
16. La clave para operar los valores centrales en la empresa o el lugar de trabajo es tener muy claras las habilidades que sustentan esos valores. Establezca expectativas claras para que todos creen un idioma compartido y una cultura bien definida.
17. La investigación de Brown muestra que los líderes capacitados en resiliencia tienen más probabilidades de adoptar comportamientos valientes, porque saben cómo recuperarse después de una caída. Las personas que no tienen las habilidades para volver a subir tienen menos probabilidades de arriesgarse a caer.
18. Enseñar a aceptar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje es especialmente importante hoy, cuando los millennials representan el 35% de la fuerza laboral estadounidense.
19. La estrategia más efectiva para reconocer una emoción es practicar lo que los soldados llaman Respiración Táctica.
20. Como líder, es importante reconocer que las personas inventarán sus propias historias durante un momento de agitación o estrés, y sin datos comenzarán con sus propios miedos e inseguridades. El audaz líder les brinda a las personas la mayor cantidad de datos y datos posibles para que sus historias sean más completas.
RESUMEN
Para ser un líder audaz, uno que no teme al cambio ni a los nuevos desafíos, debe aceptar la vulnerabilidad, reconociéndola no como una forma de debilidad sino como una voluntad de reconocer cuando no conoce todas las respuestas. En lugar de proteger el ego evitando situaciones difíciles, abrace la vulnerabilidad alentando la empatía, la curiosidad y el propósito compartido. Operacionalizar los valores centrales de la organización; y, generar confianza al establecer límites claros y ser confiable y generoso. Desarrolla la capacidad de recuperación al reconocer cuándo una situación o emoción te afecta; aprende a reconocer y aceptar la emoción y crea una historia que puedas controlar.
ABRAZAR LA VULNERABILIDAD
La profesora de investigación Brené Brown y su equipo han acumulado veinte años de datos de entrevistas con líderes globales de nivel C sobre el futuro del liderazgo, preguntando qué se necesita para ser un líder audaz. Estos altos líderes identificaron un conjunto común de problemas que se interponen en el desarrollo de sus organizaciones: evitar conversaciones difíciles, tener miedo de aceptar nuevas ideas y no tener suficiente confianza o responsabilidad. El problema no es quiénes son las personas, sino cómo se comportan en situaciones difíciles; en particular, cómo responden al miedo.
Con base en todos los datos de esta entrevista, el autor concluye que el coraje es una colección de cuatro conjuntos de habilidades, todas enseñables y observables: abrazar la vulnerabilidad, vivir de acuerdo con nuestros valores, desafiar la confianza y desarrollar la resiliencia. El equipo de Brown ha probado este enfoque de liderazgo audaz en más de 50 organizaciones desde la Fundación Gates hasta Shell. Llegaron a la conclusión de que la habilidad central necesaria para atreverse al liderazgo es la voluntad y la capacidad de aceptar la vulnerabilidad; sin esto, las otras tres habilidades son imposibles de practicar.
La charla TED de Brown, "El poder de la vulnerabilidad", es una de las cinco charlas TED más vistas del mundo. Brown dice que aceptar la vulnerabilidad significa tener el coraje de aparecer cuando no puedes estar seguro del resultado. Nadie puede tener coraje sin lidiar con la vulnerabilidad.
¿Qué es la vulnerabilidad?
Brown define la vulnerabilidad como la emoción que experimentamos en momentos de riesgo, incertidumbre y exposición. No se trata de ganar o perder, sino de aparecer cuando no se conoce el resultado. La vulnerabilidad no significa debilidad y no es algo que podamos evitar; como especie, estamos programados para querer conectarnos. La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas, con el tiempo. El experto en matrimonio John Gottman PhD descubrió que la confianza se "construye en momentos muy pequeños". Si evitamos la conexión con otros y nos protegemos de los comentarios, dejamos de crecer. Y, si nos definimos por lo que otros piensan de nosotros, es difícil ser valientes. Pero, si dejamos de preocuparnos por lo que alguien piense, estamos demasiado encerrados en nuestra armadura para hacer conexiones auténticas.
Google realizó un estudio de cinco años de equipos altamente productivos, el Proyecto Aristóteles, y descubrió que la dinámica más importante que distingue a los equipos exitosos era la seguridad psicológica: los miembros del equipo se sentían seguros para asumir riesgos y ser vulnerables uno frente al otro. La profesora de la Harvard Business School, Amy Edmondson, acuñó el término "seguridad psicológica": no es una situación acogedora en la que todos sean amigos cercanos, sino más bien un entorno en el que la gente cree que si cometen un error no serán juzgados ni castigados por ello.
Un componente importante de la vulnerabilidad es establecer límites, definir qué está y qué no está bien. Un líder que comparte sin comprender su papel y sus límites profesionales es simplemente desahogarse, purgarse o hacer una jugada de simpatía. Del mismo modo, podemos establecer límites en conversaciones difíciles: "Está bien estar enojado en este momento, no está bien gritar" o "Está bien estar apasionado por esto, no está bien interrumpir o humillar a la gente".
La investigación muestra que los líderes deben invertir tiempo atendiendo a los miedos y sentimientos, o pasar aún más tiempo tratando de manejar un comportamiento improductivo e improductivo. Si un gerente está abordando los mismos comportamientos problemáticos una y otra vez, es posible que deba profundizar en el pensamiento y el sentimiento que impulsan esos comportamientos. Un líder no puede y no debe evitar las conversaciones difíciles.
Atreverse vs Liderazgo Blindado
Minouche Shafik, director de la London School of Economics, dice: "En el pasado, los trabajos eran sobre músculos, ahora son sobre cerebros, pero en el futuro serán sobre el corazón".
Muchas organizaciones y líderes todavía creen que si se corta la conexión entre el corazón (vulnerabilidad y otras emociones) y el trabajo, las personas serán más productivas y más fáciles de manejar. Pero, aprisionar el corazón mata el coraje. Y, cuando las personas quedan aisladas de sus emociones, pierden el control sobre su toma de decisiones y su comportamiento.
Las personas buscan la armadura emocional cuando piensan que existe el riesgo de que no les gusten o respeten porque están equivocados o no tienen todas las respuestas. Es una forma de proteger el ego. El liderazgo blindado impulsa el perfeccionismo y fomenta el miedo al fracaso; enfatiza tener razón, usar el poder sobre los demás y el control. Tolera la discriminación y una cultura de "adaptación", utiliza la crítica como autoprotección y se trata de recoger estrellas doradas. Los líderes blindados intentan llenar un vacío en su autoestima utilizando su poder.
El liderazgo atrevido fomenta y modela el esfuerzo saludable, la empatía y la autocompasión; enfatiza ser un aprendiz, usar el poder con otros y cultivar un propósito compartido. Cultiva una cultura de pertenencia e inclusión, de hacer contribuciones y asumir riesgos, y se trata de dar estrellas doradas. Los líderes atrevidos sienten curiosidad por sus propios puntos ciegos y están comprometidos a ayudar a otros a encontrar sus propios puntos ciegos de manera solidaria.
Una forma de cultivar el compromiso y un propósito compartido es adoptar el enfoque TASC para proyectos y estrategias:
T: ¿A quién pertenece la tarea?
A: ¿Tienen la autoridad para rendir cuentas?
S: ¿Están preparados para el éxito (tiempo, claridad, recursos)?
C: ¿Existe una lista de verificación de lo que debe suceder para realizar la tarea?
Empatía vs Vergüenza
Construir una armadura emocional alrededor de nuestro ego no nos protege de sentirnos indignos, desconectados o aislados; de hecho, garantiza todos esos sentimientos. Una emoción que todos tratamos de evitar es la vergüenza. Sin embargo, también es una experiencia universal, la terrible sensación de que somos imperfectos e indignos de amor y conexión. La vergüenza dice: "Eres malo". No es lo mismo que culpa, que dice "Hiciste algo malo"; o humillación, que dice "Merecen sufrir"; o vergüenza, que es fugaz e incluso, eventualmente, divertido.
En las entrevistas de Brown, un sorprendente 85% de los encuestados recordó un incidente infantil tan vergonzoso que cambió su forma de pensar sobre sí mismos. Como adultos, uno de los escenarios más comunes fue la vergüenza que la gente sentía cuando fueron despedidos. En el lugar de trabajo, la vergüenza aparece como favoritismo, chismes, acoso, perfeccionismo y encubrimientos.
Lo contrario de experimentar vergüenza es experimentar empatía. No podemos resistir la vergüenza, pero podemos desarrollar resiliencia al cultivar la empatía. Mientras que la simpatía es sentir por alguien, la empatía es sentir con alguien, conectarse con las emociones que sustentan su experiencia. La empatía es elegir conectarse con otros al ver el mundo tal como lo ven, sin juzgar y dejar en claro que comprende los sentimientos de la otra persona. Comienza con poder nombrar y hablar sobre nuestros propios sentimientos.
La empatía es algo en lo que podemos mejorar, con práctica. Comienza por reconocer cómo se siente la vergüenza y qué la desencadena; seguido por llegar a otros en lugar de esconderse. También significa retomar las formas en que las personas fomentan la vergüenza en los demás: usando frases como "Eres tan sensible" o "Todo está en tu cabeza".
Curiosidad y Valor
La curiosidad se correlaciona con la creatividad, el aprendizaje mejorado y la resolución de problemas. Un estudio publicado en la edición del 22 de octubre de 2014 de la revista Neuron sugiere que la química del cerebro cambia cuando sentimos curiosidad, lo que nos ayuda a aprender y retener mejor la información. La curiosidad también es esencial para desarrollar un liderazgo audaz: tener curiosidad sobre los diferentes puntos de vista y cómo pueden entrar en conflicto, hacer preguntas y buscar más información.
VALORES
Un liderazgo atrevido significa tener el coraje de revisar nuestra armadura de ego en la puerta y ser lo suficientemente curiosos como para entablar conversaciones difíciles. También significa tener valores claros, no solo sonidos, sino valores con los que el líder realmente vive todos los días.
Vivir en nuestros valores significa asegurarnos de que nuestras intenciones, palabras y comportamientos se alineen con esas creencias. El primer paso para aprender a hacer esto es nombrar los dos valores que usted considera más importantes tanto en el trabajo como en el hogar: cosas como responsabilidad, pertenencia, diversidad, justicia, alegría, paciencia, servicio o verdad. Crea una lista de valores y afínalo a los dos que realmente resuenan. Luego, defina los tres o cuatro comportamientos que respaldan esos valores centrales, y los tres o cuatro que no.
Retroalimentación
Una de las cosas más difíciles de hacer en el lugar de trabajo es mantenerse alineado con nuestros valores al dar o recibir comentarios. Estar en el estado de ánimo adecuado para dar retroalimentación a alguien requiere: estar dispuesto a sentarse junto a ellos, no frente a ellos; aceptando la necesidad de escuchar y hacer preguntas; y reconociendo sus fortalezas y agradeciéndoles sus esfuerzos, no solo enumerando sus errores. Dar retroalimentación significa rendir cuentas sin avergonzar o culpar y hablar sobre cómo resolver los desafíos conducirá al crecimiento.
Recibir comentarios es difícil porque no podemos controlar la habilidad de la persona que lo da o saber cuáles son sus intenciones realmente. Las tácticas que pueden ayudar incluyen recordar que eres lo suficientemente valiente como para escuchar; que puedes tomar lo que es valioso aquí y dejar el resto; y que este es el camino hacia el dominio. Su objetivo final es escuchar, integrar los comentarios y reflejarlos con responsabilidad.
Valores Operativos
Cuando los valores se hacen operativos en toda la empresa, impulsan la toma de decisiones productivas; sin esos valores, puede establecerse una parálisis o una toma de decisiones impulsiva. La clave para operar los valores centrales en la empresa o en el lugar de trabajo es tener muy claras las habilidades que sustentan esos valores. Establecer expectativas claras para todos ayudará a crear un lenguaje compartido y una cultura bien definida.
Melinda Gates señala que las personas pueden apegarse a tácticas específicas, pero "cuando se ve obligado a vincular esas tácticas con valores fundamentales y luego explicarlas a otros, puede cuestionar sus propias suposiciones y ayudar a otros a cuestionar las suyas".
LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA
La confianza es el pegamento que mantiene unidos a equipos y organizaciones. Doug R. Conant escribió un artículo de Harvard Business Review describiendo cómo la confianza inspiradora fue su misión número uno en su reestructuración de diez años de Campbell Soup Company. Señaló que las empresas con altos niveles de confianza superaron el rendimiento anual promedio del S & P500 en un factor de tres. “[El] óxido es lo único que lo cambia todo. No es algo agradable, es imprescindible. Sin ella, cada parte de su organización puede caer, literalmente, en mal estado ".
La confianza es esencial en cualquier organización, y todos queremos ser considerados confiables. Pero debido a que hablar sobre la confianza puede ser difícil, la mayoría de los líderes evitan tener conversaciones al respecto.
"BRAVING"
Hay siete comportamientos que constituyen la confianza, resumidos por el acrónimo BRAVING. Cada uno de estos comportamientos conduce a pequeños momentos que, acumulados a lo largo del tiempo, generan confianza.
Límites: respételos y pregunte si no está claro cuáles son.
Confiabilidad: haga lo que dice que hará y no prometa demasiado.
Responsabilidad: sé dueño de tus errores.
Secrecía: no comparta información o confianzas que no sean suyas.
Integridad: elija el coraje sobre la comodidad; elige lo que es correcto sobre lo que es fácil, divertido o rápido.
No juzgar: pedir ayuda sin juzgar.
Generosidad: extienda la interpretación más generosa posible a las intenciones, palabras y acciones de los demás.
RESILIENCIA
Los líderes siempre intentan enseñar habilidades de resiliencia a sus equipos después de que haya habido un revés o un fracaso. Eso es como tratar de enseñarle a un paracaidista cómo aterrizar después de tocar el suelo o incluso en caída libre. La investigación de Brown muestra que los líderes capacitados en resiliencia tienen más probabilidades de adoptar comportamientos valientes, porque saben cómo recuperarse después de una caída. Las personas que no tienen las habilidades para volver a subir tienen menos probabilidades de arriesgarse a caer. Enseñar a aceptar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje es especialmente importante hoy, cuando los millennials representan el 35% de la fuerza laboral estadounidense.
En su trabajo, Brown descubrió que los líderes que demuestran el más alto nivel de resiliencia usan oraciones como: "La historia que me estoy contando ..." o "invento eso ..." Es una forma de entrar en nuestro historia y poseerla. Cuando posees tu historia así, puedes escribir el final.
Cálculo
Para aprender la capacidad de recuperación, comience por reconocer cuándo una situación o emoción tiene sus ganchos en usted. Muchas veces, terminamos descargando nuestras emociones a los demás, enojándonos en lugar de reconocer el dolor, fingiendo que todo está bien cuando realmente no lo es, o escondiendo el dolor en lugar de enfrentarlo.
La estrategia más efectiva para reconocer una emoción es algo que los soldados llaman Respiración Táctica: inhalar profundamente por la nariz contando hasta cuatro; contenga la respiración para contar hasta cuatro; exhale lentamente por la boca contando hasta cuatro; y contenga la respiración vacía hasta la cuenta final de cuatro. Trazar un cuadrado en su escritorio mientras realiza cada una de las cuatro etapas también puede ayudarlo a calmarse y volver a centrarse cuando se encuentra bajo una fuerte emoción.
Primera Historia
En ausencia de datos, siempre inventamos historias. Y, cuando se trata de nuestras emociones, la primera historia que inventamos, la que se basa en muy pocos datos reales, está llena de todos nuestros miedos e inseguridades.
A nivel personal, comience escribiendo una primera historia: "Me miró así en la reunión porque no confía en mí y me echarán de este proyecto", luego pregunte si esta historia realmente hace sentido. ¿Qué más necesita saber sobre la situación, las personas que la integran y su propio papel en la historia? Ahora puedes determinar qué sientes realmente y por qué, y descubrir cómo lidiar con eso.
Como líder, es importante reconocer esto; Durante un momento de agitación o estrés, brinde a las personas la mayor cantidad de datos y hechos posibles para que sus historias sean más completas.