POR: DENISE LEE YOHN
SINOPSIS
¿Alguna vez te has preguntado qué hay detrás del éxito de algunas de las marcas más emblemáticas del mundo? ¿Cómo logran resonar tan profundamente con los consumidores, mantener el dominio del mercado y encabezar las listas de "mejores lugares para trabajar"?
Fusion revela algo de la magia detrás de estas organizaciones al detallar las formas únicas en que se casan con su marca y su cultura corporativa. Esto es "fusión": unir su marca externa y su cultura interna de manera tan estrecha que no se pueden desenrollar. Esto es crucial para cualquiera que desee relevancia en el panorama competitivo actual. Los datos muestran que las empresas que fusionaron su marca y cultura tienen un mejor desempeño que aquellas que no lo hicieron, disfrutando de mejores resultados financieros, mayores aprobaciones de los clientes y una mayor satisfacción de los empleados.
Le mostraremos estudios de casos de Nike, Netflix, FedEx, LinkedIn, Amazon, Ford, Volkswagen y muchos otros. Conozca cómo aprovechan los fundamentos de la fusión de marca y cultura, encontrando un propósito general y valores centrales, para lograr una ventaja competitiva. Obtenga información sobre las causas y los efectos de sus increíbles cambios y fantásticas caídas, todo enraizado en su éxito o fracaso para fusionar la marca y la cultura. Revelaremos las formas concretas en que lograron esto, desde repensar las operaciones centrales y el diseño organizacional, hasta el diseño intencional de la experiencia de los empleados, los rituales corporativos, las rutinas y más.
RESUMEN
Este resumen del libro detalla una multitud de estudios de casos que demuestran el poder de la fusión de marca y cultura. El fuerte sentido de propósito de Nike impregna su cultura y marca y sirve como base para su éxito y dominio del mercado en el campo de la ropa deportiva. Netflix experimentó un cambio dramático debido a volver a sus valores centrales y alinear sus acciones con su misión. FedEx, Amazon y LinkedIn tienen valores sólidos que ayudan a unificar corporaciones complejas en medio de la actividad de fusiones y adquisiciones. Los estudios de caso de Ford y Volkswagen revelan el enorme impacto del liderazgo del CEO en la cultura interna. Y, las historias de Adobe, Airbnb, Salesforce, MGM Resorts y Patagonia demuestran todos los diversos esfuerzos tácticos que pueden llevar a las organizaciones a acercarse tanto a la fusión de la cultura de la marca como al éxito final al mismo tiempo.
FUSIÓN DE MARCA Y CULTURA
"Hoy, muchos líderes están comenzando a reconocer lo que los astutos han sabido todo el tiempo: la cultura y la marca son ... los principales impulsores de los resultados difíciles que deben producir todos los días".
Por qué es importante
Cuando la marca y la cultura están sincronizadas entre sí, la organización crea una imagen perfecta tanto para los clientes como para los empleados. La imagen externa de la compañía está en armonía con la experiencia de trabajar y trabajar con esa compañía. Como resultado, todo funciona de manera más fluida y exitosa.
Líderes empresariales globales como el ex CEO de GE Jack Welch, fundador de Virgin Group Richard Branson y Herb Kelleher de Southwest Airline exponen las virtudes de fusionar marca y cultura. Una breve lista de los beneficios incluye lo siguiente: "mejor desempeño financiero", márgenes más altos, menos "rotación" de empleados, empleados más talentosos y comprometidos, y clientes más felices que se quedan con usted a largo plazo debido al valor y la "autenticidad" de tu marca Además, una vez que la marca y la cultura se fusionan con éxito, se convierte en un activo increíble y una "ventaja competitiva" para una empresa. Al construir su marca y cultura, han creado algo de "valor intangible", algo que los distingue de los competidores que no pueden copiar u ofrecer su marca y cultura distintas.
Un ejemplo de una empresa que ignoró la alineación de la marca y la cultura en su detrimento fue Uber. Uber fue el epítome del éxito de la startup hasta que una ex empleada, una ingeniera, detalló sus experiencias en la empresa en una publicación de blog pública. Mientras que la marca de Uber representaba un "ethos populista" y un "carácter progresivo", la mujer cuyas acusaciones de acoso sexual fueron ignoradas y minimizadas repetidamente por el departamento de recursos humanos de Uber reveló el verdadero "comportamiento discriminatorio, primitivo y depredador" que fue una gran parte de La cultura interna de Uber.
Cómo lograr la fusión de marca y cultura
Las excusas son infinitas para desmoralizar los esfuerzos de cambio cultural. Sin embargo, no hay una cultura "correcta" a seguir, así que si crees que tu cultura corporativa particular es un caso atípico que no se puede "arreglar", piensa de nuevo. Tome Amazon, por ejemplo. Su marca innovadora, rápida y competitiva se refleja internamente en una cultura corporativa que causa agotamiento para el promedio de "9 a 5 años". Sin embargo, en lugar de modificar la cultura para que los empleados se sientan más cómodos, el liderazgo de Amazon apoya la cultura porque se alinea con su marca y, por lo tanto, tiene sentido para el cliente. Otra "falacia cultural" es que los ejecutivos de recursos humanos son los únicos responsables de la cultura interna. Sin embargo, para que los cambios tengan éxito, deben vivir y respirar en la suite C y resonar en un nivel mucho más profundo que los cambios en las políticas de recursos humanos.
El resto del resumen de este libro detallará los pasos específicos que las organizaciones han tomado para alcanzar la fusión de marca y cultura. El primer paso es definir qué significan algunos de los elementos centrales para su organización: propósito, valores, marca y cultura. Escribir el "propósito general" y nombrar los "valores centrales" puede ayudar a señalar el camino a la categoría de marca más apropiada para la organización.
Luego, hay cinco tipos principales de actividades para alinear la marca con la cultura, y detallaremos un estudio de caso real para cada uno: 1) operaciones y cambio organizacional, 2) experiencia de los empleados, 3) rituales y artefactos, y 4) compromiso de la marca del empleado, y 5) construcción de la marca de adentro hacia afuera.
TRABAJANDO LA TIERRA
"Para que la fusión de la cultura de la marca suceda, debe articular un único propósito general y un conjunto de valores centrales para impulsar, alinear y guiar todo lo que su empresa hace interna y externamente".
Propósito general
Nike: inspiración e innovación para todos los atletas
La historia del éxito de Nike como se describe en Shoe Dog comienza con un hombre, el fundador Phil Knight, y su obsesión con un propósito por el que se sentía tan apasionado que no renunciaría a su sueño, sin importar el costo. Él dice: "Creía que si la gente salía y corría algunas millas todos los días, el mundo sería un lugar mejor, y creía que estos zapatos eran mejores para correr". Finalmente, esta profunda fe en el propósito de su compañía llevó a Nike a ser una de las marcas deportivas más icónicas y populares del mundo. Y hoy, el propósito de Nike sigue siendo el mismo, aunque articulado de manera ligeramente diferente: "Trae inspiración e innovación a todos los atletas del mundo". Esta "misión" o propósito se vincula estrechamente con su eslogan externo "Just Do It". El propósito de Nike está profundamente arraigado en la organización y es un ejemplo de caso que revela cómo, una vez que identifica con precisión el propósito de su organización, puede desbloquear un valor increíble.
Como su propósito es ampliamente aceptado y adoptado dentro de la organización, puede servir como un punto de contacto unificador en una variedad de escenarios. El destacado diseñador de calzado Nike, Tinker Hatfield, describe cómo el propósito de la inspiración y la innovación impacta su trabajo, "... Nos preguntamos todo el tiempo: ¿Qué podemos hacer para mejorar lo que hemos hecho en el pasado?" El propósito también impregna otras operaciones comerciales más mundanas en Nike. Knight explicó una vez cómo buscan la innovación en todas las áreas del negocio, como la publicidad: "Necesitamos una forma de asegurarnos de que las personas escuchen nuestro mensaje a través de todo el desorden ... eso significa publicidad innovadora". El director de aprendizaje de Nike, Andre Martin, también articula cómo encarna la misión en su trabajo de brindar oportunidades de educación y aprendizaje a los empleados de Nike, diciendo que se esfuerza por "liberar el potencial humano ... para que todos en la organización puedan hacer más trabajo que importa". Por último, el propósito de Nike también se aprovecha de maneras más creativas. En medio de las crisis de raza de 2016 y las preocupaciones de violencia policial, el CEO de Nike, Mark Parker, habló sobre los problemas en una carta a los empleados. "Para servir a cada atleta individual y completamente, en cientos de países donde hacemos negocios, necesitamos equipos que reflejen la diversidad de nuestros consumidores y una cultura de inclusión que respete las comunidades en las que vivimos y trabajamos". Un propósito general, identificado con precisión y claramente articulado, puede hacer crecer, sostener e impulsar a su organización hacia adelante, como lo ha hecho para Nike.
Poner el propósito en palabras
Algunos de los mejores ejemplos en su clase de declaraciones de "propósito" o "misión" revelan que aunque estas declaraciones pueden ser referidas como el propósito "superior" de una compañía, no tienen que tener una mentalidad social para ser efectivas. Veamos algunos ejemplos.
Amazon: "convertirse en la empresa más centrada en el cliente de la Tierra".
Facebook: "Para hacer que el mundo sea más abierto y conectado".
Ford - "Construye un auto para la gran multitud".
Johnson & Johnson - "Cuidando el mundo, una persona a la vez".
Squarespace - "Dando voz a las ideas".
Starbucks: "Para inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un vecindario a la vez".
Zappos - "Para entregar felicidad al mundo".
Entonces, ¿cómo se hace para definir el propósito de su organización? Algunas tácticas rápidas para poner las suyas en palabras son las siguientes:
Imagina que mañana alguien activará un interruptor y tu organización se habrá ido. ¿Qué se perderá? ¿Qué ofrece su empresa al mundo que ya no existirá?
Pregunte a los "cinco porqués", como se describe en el libro Construido para durar . Comience con una declaración general sobre lo que hace o hace su empresa y comience a preguntar "por qué". Haga esto cinco veces, o hasta que sienta que ha articulado su mayor propósito.
Utiliza la narración de cuentos. Describa a un amigo cómo la vida de un cliente es diferente, ahora que él o ella ha comenzado a usar sus productos o servicios.
Sabrá que ha dado en el blanco cuando su declaración es "enfocada" y "flexible". Debe dirigir a los empleados hacia una visión específica y, al mismo tiempo, permitir flexibilidad para la adaptación como mejor les parezca. Esto es crucial, ya que "La verdadera oportunidad no radica en articular lo que está permitido ... sino lo que es posible".
Valores fundamentales
Si el propósito es el "por qué", entonces los valores centrales de una organización es el "cómo". Los valores centrales son "los principios y prioridades esenciales y duraderos que prescriben la mentalidad y el comportamiento deseados de todos los que trabajan en su empresa". Estos pueden volverse fácilmente insípidos y prosaicos. Por ejemplo, el 90% de las declaraciones de valor de la compañía "hacen referencia al comportamiento ético o usan la palabra 'integridad'". El 88% incluye "compromiso con los clientes", y el 76% dice que el "trabajo en equipo" y la "confianza" son importantes. Entonces, ¿cómo se articulan los valores en palabras que son únicas y memorables? Primero, es importante distinguir entre "valores centrales" y "valores de categoría". Los valores de categoría son valores que cualquier compañía en una industria dada tendría lógicamente. Por ejemplo, "todos los restaurantes de comida rápida deben incorporar los valores de velocidad y conveniencia". En cambio, piense más profundamente acerca de cómo espera que sus empleados realicen su trabajo y "use un estilo de voz que represente de manera única a su organización". Ejemplos incluyen:
Empresa WD-40: "Valoramos la creación de recuerdos positivos duraderos en todas nuestras relaciones" y "Valoramos que sea mejor de lo que es hoy".
Google: "Céntrese en el usuario y todo lo demás seguirá", "Puede ser serio sin un traje" y "Genial no es lo suficientemente bueno".
Illumina: "Estamos abiertos, física y filosóficamente".
Netflix - "Reed Hastings dejó de escuchar"
Para subrayar la importancia de mantenerse fiel a los valores centrales de uno, es útil analizar el caso de Netflix y cómo se recuperaron después de una caída de 2011 que surgió como resultado de tomar decisiones fuera de sintonía con sus valores.
En 2010, las acciones de Netflix estaban en auge. Sin embargo, al año siguiente, perdieron casi un millón de clientes y el precio de sus acciones cayó un 77% durante un período de cuatro meses. El CEO de Netflix, Reed Hastings, decidió recientemente eliminar la oferta que permitía a los clientes transmitir videos y alquilar DVD físicos de Netflix. En cambio, quería ofrecer esas suscripciones independientes entre sí y aumentar el precio de ambas. Los clientes no podían contener su enojo, especialmente a la luz del hecho de que Netflix había publicado recientemente un "manifiesto" como un testimonio de la cultura de Netflix. Entre sus valores centrales descritos en el manifiesto, Netflix subrayó la importancia de las "comunicaciones" y la "escucha": "'Escuchas bien, en lugar de reaccionar rápido, para que puedas entender mejor'".
Hastings fue criticado por no escuchar y tomar una decisión precipitada sin comprender completamente las opiniones de sus clientes sobre el tema. Un artículo de CNET sobre el tema lo dejó perfectamente claro, comenzando diciendo que "Reed Hastings dejó de escuchar, y ahí fue cuando comenzó el problema", y luego describió cómo Hastings había ignorado a los clientes y colegas que acudieron a él con sus dudas sobre la decisión. La decisión finalmente se revirtió y, desde entonces, Netflix obviamente se ha recuperado. Pero, sin embargo, este período en la historia de su compañía revela cuán importante es, financieramente y de otro modo, permanecer fiel a los valores centrales de uno.
Aprovechando los valores centrales: FedEx, LinkedIn y Amazon
Las historias de FedEx, LinkedIn y Amazon también revelan el poder de los valores centrales. En la década de 2000, FedEx realizó varias adquisiciones importantes que cambiaron la cara de su compañía, adquiriendo los centros de servicios de oficina de Kinko y RPS, una "compañía de transporte de carga". Mientras que muchos empleados lucharon con la identidad de la compañía durante este período, el vicepresidente de comunicaciones corporativas Eric Jackson vio esto como una oportunidad para unificar a la nueva empresa con un conjunto de valores redefinidos. El titular de su esfuerzo fue "Operar independientemente. Compite colectivamente. Administrar en colaboración ". Esta iniciativa ayudó a FedEx a unificar la nueva organización y a empoderar a cada negocio para continuar haciendo lo que los hizo exitosos en el pasado, al tiempo que se identificaba con un modelo operativo más grande de FedEx.
Del mismo modo, Nicole Leverich , directora sénior de comunicaciones corporativas en LinkedIn, acredita los valores de la compañía para la integración exitosa de diecinueve adquisiciones entre 2010 y 2017. Ella dice: "Si los valores no son aceptados, entendidos y aceptados, es fácil en una adquisición para que desaparezcan ". Sin embargo, como describe Leverich , el propósito y los valores de LinkedIn nunca flaquearon durante este período de tiempo, y ella dice: "Cuando mantienes todas esas cosas igual, es más fácil que las adquisiciones sean exitosas".
Por último, la vicepresidenta de operaciones de personas de Amazon, Ardine Williams, describe cómo un conjunto de valores fundamentales fuertes en Amazon ha permitido a los empleados tener éxito en movimientos internos y transiciones. Amazon tiene una variedad de modelos de negocios bajo un mismo techo, desde el servicio de computación en la nube Amazon Web Services hasta su presencia minorista en línea. Williams dice: "Cada negocio es diferente, pero la forma en que medimos, innovamos, evaluamos e interactuamos es coherente". Esto permite a los empleados interesados en tomar posiciones en otras unidades de negocios para hacer esas transiciones con éxito.
Aclarando tu marca
Después de identificar el propósito y los valores centrales de su organización, uno debe examinar el tipo de marca que desea presentar. Revisar los principales "tipos de marca" puede ser útil para comprender dónde podría encajar su organización.
[Ver diagrama en la página 32-33].
Al analizar el diagrama 1, tenga en cuenta que las compañías pueden tener modelos de negocios, productos y servicios increíblemente diferentes y aún así permanecer en la misma categoría de marca. Se trata más de encontrar "lo que caracteriza" a la empresa y su "tono y forma" que de patrones en la industria o el producto. Además, es posible descubrir su tipo de marca analizando sus valores, ya que la mayoría de los tipos de marca tienen un conjunto consistente de valores que lo acompañan. Vea el diagrama 2 para una descripción general.
[Ver diagrama en la página 38-39].
Este cuadro puede ser útil para comprender el grado en que sus valores centrales están alineados con su marca. Para comprender completamente los valores actuales de la empresa (y no solo los que ha articulado como un estado final ideal), es necesario llevar a cabo una "auditoría de cultura". Por lo general, es mejor involucrar a un tercero en este ejercicio. Algunas formas rápidas y sucias de hacer esto incluyen "observar cómo las personas interactúan con su entorno y entre sí", "caminar por sus oficinas y tomar nota de lo que ve y oye" y "recopilar materiales", como presentaciones no confidenciales , notas, manuales de empleados, información sobre beneficios y jubilación, y otros materiales de comunicación. La realización de una auditoría cultural puede revelar hasta qué punto los valores centrales y la marca están alineados.
Lo que es necesario para liderar el cambio
"Un Ford"
Mientras que los fabricantes de automóviles General Motors y Chrysler fueron rescatados después de la Gran Recesión de 2008, Ford Motor Company rechazó el rescate y asombró a los mercados y a los estadounidenses con "uno de los mayores cambios corporativos en la historia de los Estados Unidos". En 2008, las acciones de Ford cayeron a un exiguo $ 1 por acción, y perdieron $ 14.6 mil millones en un año. Entonces, ¿cómo volvieron a obtener una ganancia de $ 6.6 mil millones tres años después? Una mirada más cercana a la historia revela el liderazgo fascinante de Alan Mulally , el ex ejecutivo de Boeing que había sido elegido para liderar el cambio. La clave de su liderazgo durante este período tumultuoso fue "una revolución cultural inspirada en la marca dentro de la organización".
La cultura de Ford se había convertido en una disfunción. Las luchas internas abundaban y las reuniones se convertían en oportunidades para secuestrar a los colegas. Hubo una "falta de transparencia" y "unidades comerciales frágiles". Todo este conflicto interno había contribuido a la caída de Ford. Los empleados estaban demasiado ocupados luchando para concentrarse en seguir siendo competitivos en el mercado. Mullaly sabía que tenía que llegar a la causa raíz para restaurar verdaderamente la salud de la empresa. Su visión para la compañía se tituló "One Ford". El primer paso fue revitalizar "los ingredientes críticos que hicieron de un Ford un Ford". El segundo paso fue "trabajar en equipo para crear excelentes productos a escala global utilizando esos ingredientes". Como imagen unificadora de la compañía, llamó la atención sobre una pintura de ochenta y ocho años que había sido encargada originalmente por Henry Ford. Representaba a "una familia joven en la cima de una colina cubierta de hierba con vistas a una carretera llena de automóviles y las sombras de una fábrica de Ford en la distancia". Al volver a encender la visión original de Henry Ford, inspiró a los empleados de Ford en el siglo XXI a continuar cumpliéndola. "Un Ford transmitió que Ford había vuelto al negocio de 'servir a todo el mundo una familia completa de autos que son los mejores en su clase'".
Mulally instituyó cambios operativos que subrayaron esta nueva visión también. La clave de estos cambios fue un mayor nivel general de transparencia y responsabilidad en la organización. Estos cambios al principio no se sentían bien con los empleados actuales, pero se convirtieron a "One Ford" y a los nuevos estándares cuando se dieron cuenta de que "el compromiso que [ Mulally ] esperaba no estaba al servicio de sí mismo sino con el 'fenomenalmente poderoso' Marca Ford ". En cuanto a los "ingredientes críticos que hacen que un Ford sea un Ford", al final del día, el liderazgo de Ford pudo identificar 300 de estos atributos del producto. Y, con Mulally al frente instituyendo estándares más altos y llevándolos a trabajar como "Un Ford", pudieron aprovechar esos atributos distintos de "Ford" y restaurar su compañía y su marca al éxito.
Volkswagen - "Una organización llena de arrogancia"
Así como el liderazgo distintivo en Ford fue la clave para su exitoso cambio, el fracaso de los líderes en Volkswagen fue la causa de su caída en el período previo y posterior a la crisis de emisiones. Este ejemplo de caso deja en claro las consecuencias cuando se ignora la cultura o se dirige en una dirección poco saludable y, por lo tanto, no está pegada y desconectada de lo que los clientes perciben como la marca.
Volkswagen fue declarado culpable de engañar a las pruebas de emisiones del gobierno de EE. UU., Diseñando vehículos que excedían los estándares de emisiones pero que eran indetectables al hacerlo. Al final del día, se le exigió a VW que retirara cientos de miles de autos y pagara $ 14.7 mil millones al gobierno de los Estados Unidos. Menos conocido es el hecho de que el escándalo sacó a la luz "una cultura organizacional completamente fuera de línea con su marca". El engaño fue especialmente perjudicial para los clientes de VW en los EE. UU., Conocidos por su profunda lealtad a la marca desde la década de 1960 debido a su "singularidad" y "espíritu contracultural". Las acciones de VW se sintieron increíblemente fuera de sincronía con su percepción de la marca.
Como sucede con muchos escándalos corporativos, los expertos de VW identifican a los CEO que se remontan a mediados de la década de 1990 hasta el comienzo de la crisis como la causa principal de estos problemas culturales. "Los críticos acusan [a los CEO] de cultivar una cultura de arrogancia y superioridad". Un ex empleado recuerda: "VW era una organización llena de arrogancia, ya sabes, domina el mundo y el tipo de pensamiento sobre el agua". Esta actitud estaba especialmente dirigida hacia los estadounidenses, dicen los ex empleados. Esto fue "una contradicción con la relación que la marca había establecido con [los estadounidenses] en el exterior". La ruptura de Volkswagen de "marca" y "cultura" se exhibió para que todos la vieran durante el escándalo. La lección para llevar aquí es la importancia del liderazgo. El cambio épico de Ford se debió a un líder que se comprometió y revivió la marca, llevando a los empleados a un cambio cultural dramático. Por otro lado, Volkswagen enfrentó un gran escándalo como resultado del liderazgo que se jactó de la marca mientras creaba una cultura de arrogancia y trampa.
CREANDO FUSIÓN DE MARCA-CULTURA
La base de la fusión marca-cultura comienza con el liderazgo con un fuerte conocimiento y compromiso con el propósito general, los valores centrales y la marca de una organización. Entonces, ¿cómo se enfoca la última pieza del rompecabezas, la cultura? Hay cinco formas principales en que los líderes pueden transformar la cultura para que esté alineada con la marca. En lugar de describirlos en detalle y proporcionar un plan para implementarlos y lograrlos en su organización, describiremos estudios de casos reales que demuestren dónde han funcionado estas tácticas en otros lugares en el pasado, llevando a otras organizaciones a la fusión de la cultura de marca.
Organización y operaciones - ADOBE
Recientemente, Adobe (de Adobe Photoshop) hizo un cambio en su modelo de negocio, vendiendo suscripciones de software en lugar de software como un producto único. Entre otros cambios, esto significaba que los clientes estaban más estrechamente vinculados con Adobe como empresa. Antes, los productos se vendían principalmente a través de tiendas como Best Buy u otros minoristas. Esos minoristas terminaron siendo la primera línea de contacto para los problemas de los clientes. Ahora, Adobe comenzó a vender directamente a los clientes. Esto requería la necesidad de desarrollar una nueva capacidad: un servicio al cliente superior. "Para transformar su marca, tuvieron que inyectar más pensamiento centrado en el cliente en cada uno de sus empleados, independientemente de su función". En resumen, a medida que su marca evolucionó, su cultura también tuvo que evolucionar para mantenerse sincronizada. Adobe realizó varios cambios clave en su estructura organizativa y sus operaciones para impulsar este cambio.
Primero, crearon un departamento de atención al cliente a partir de los dos departamentos anteriores que habían respaldado productos "personales" y productos "empresariales". Al hacerlo, solo había una organización responsable de tomar decisiones sobre los clientes y el servicio al cliente, en lugar de dos. A continuación, se formó un nuevo departamento que era responsable de “Asegurar [ ing ] - todos los empleados y clientes - tiene una experiencia positiva con Adobe.” Este departamento reunió al personal de recursos humanos que apoyó a los empleados con el personal que apoyó a los clientes bajo un vicepresidente senior. Como Adobe ya era conocido por crear grandes experiencias para sus empleados internamente, querían aprovechar esa fortaleza para brindar el mismo valor a los clientes. El último cambio operativo importante que Adobe hizo para cambiar hacia una cultura más orientada al servicio al cliente fue reducir sus ubicaciones de trabajo en un 15%. Con su nuevo modelo basado en suscripción y otros cambios, el liderazgo descubrió que trabajar juntos se volvió aún más importante. "Descubrieron que tener tantas oficinas había agregado complejidad a la forma en que trabajaban los empleados de Adobe y obstaculizaba su cultura deseada". Estos cambios en la organización y operación de Adobe muestran cómo las alteraciones menores que respaldan la cultura deseada pueden tener efectos dramáticos.
Experiencia de empleados - AIRBNB
El diseño intencional de la experiencia de los empleados también es una forma poderosa de aprovechar y apoyar el cambio de cultura para alinearse con la marca de uno. Airbnb es un ejemplo perfecto de esto y de cómo ha llevado al éxito: actualmente Airbnb está valorado en $ 31 mil millones. De principio a fin, han diseñado todos los aspectos de la experiencia de los empleados en Airbnb para que resuenen con su marca: "para ayudar a crear un mundo en el que pueda pertenecer a cualquier lugar".
En 2016 comenzaron su campaña "Belong Anywhere", aplicándola como una identidad de marca y como una visión de la cultura de la empresa. Nombraron a un jefe global de experiencia de los empleados responsable de conducir esto internamente. Uno de los cambios clave que hicieron fue crear un grupo de experiencia de los empleados bajo él, combinando lo que anteriormente eran tres departamentos que cubrían RR.HH., reclutamiento y eventos de la compañía y comunicaciones internas de forma independiente. Además, agregaron a este grupo las funciones previamente dispares o inexistentes de "instalaciones, seguridad, alimentos, ciudadanía global / impacto social, diversidad, pertenencia, recompensas totales, aprendizaje, diseño de talentos y sistemas de talentos". Este movimiento efectivamente unió todas las áreas relacionadas con la experiencia de los empleados de Airbnb bajo un solo jefe, en un departamento. Este diseño de gobernanza fue crucial para garantizar que Airbnb pudiera ver y controlar todas las decisiones relacionadas con la experiencia de los empleados.
Airbnb tiene varias otras políticas y prácticas que respaldan una sólida experiencia de los empleados que refleja su marca de hospitalidad. Por ejemplo, todos los empleados pasan por varias entrevistas, una de las cuales se centra únicamente en si encajan o no con los valores de Airbnb. Lo más poderoso de todo es que este entrevistador es una de las personas con la última palabra sobre si la persona obtiene o no el trabajo. Los nuevos empleados también participan en una experiencia de incorporación de una semana de duración, que incluye la observación de un especialista de atención al cliente para comprender realmente la variedad de desafíos que enfrentan sus anfitriones e invitados. Airbnb "celebra" a sus anfitriones en toda la oficina, rotando la comida en su café para que corresponda a los destinos de viaje, decorando las salas de conferencias para que "coincidan con una propiedad real del anfitrión" e incluyendo "retratos gigantes" de anfitriones por los pasillos. Los empleados de Airbnb reciben los beneficios de una buena hospitalidad en el trabajo, y las oficinas corporativas incluyen una "cocina, biblioteca, lugares para meditar, practicar yoga o escribir en las paredes". Claramente, Airbnb ha diseñado intencionalmente la experiencia de sus empleados, desde el diseño organizacional, el reclutamiento, la incorporación y el día a día, y al hacerlo infunde su cultura con su marca distintiva.
Rituales y Artefactos - SALESFORCE
Unir los pequeños detalles, los "rituales y artefactos" que componen lo cotidiano y marcan los hitos en una corporación, es otra forma en que las empresas pueden alinear su cultura con su marca. Salesforce, bajo el liderazgo del fundador y CEO Marc Benioff, ha adoptado esta práctica ampliamente. "La cultura de Salesforce se basa en el espíritu de ohana, el concepto hawaiano de familia y los fuertes lazos de apoyo que se forman dentro de las familias", y es en los detalles cotidianos que refuerzan continuamente esta cultura.
La conferencia anual de clientes de Salesforce se titula "Dreamforce" y es el "ritual anual a través del cual Salesforce comparte su cultura organizacional con clientes externos y terceros. Asistido y con sesiones de meditación de monjes y monjas, comienza con una bendición tradicional hawaiana. Los empleados, al enviar y recibir correos electrónicos, a menudo se saludan y cierran la sesión con aloha o mahalo . Los viernes son "viernes de camisa hawaiana" para muchos en la oficina como un recordatorio de las humildes raíces y la cultura de ohana de Salesforce . Incluso tienen un "Koa Club" para aquellos que celebran sus diez años de trabajo con Salesforce. Se invita a los nuevos miembros del club a una comida tradicional hawaiana y se les entregan los "premios de la tabla de surf de vidrio" como reconocimiento. Para que los empleados no olviden que ohana es importante en Salesforce, se les recordará cada vez que ingresen a una sala de conferencias, cuyos nombres son hawaianos e incluyen a Maka Launa y Hala Kahiki . Todos estos detalles: estos "rituales" y "artefactos" son importantes para la cultura de Salesforce.
Compromiso de la marca con los empleados - MGM RESORTS
El compromiso con la marca de los empleados es la medida en que los empleados están expuestos, inspirados y adoptan la marca de la compañía. MGM resorts estaba experimentando un cambio de marca masivo en 2010 cuando se dieron cuenta de la importancia de llevar su cultura y se propusieron hacerlo con sus 77,000 empleados. MGM se asoció principalmente con los casinos, pero su objetivo era elevar la marca y ser percibido como una "empresa mundial de resorts y entretenimiento". Se dieron cuenta de que "sus empleados deben participar en una cultura que esté alineada e integrada con la marca de la compañía para que estén equipados y capacitados para proporcionar constantemente un excelente servicio al cliente que cumpla con la promesa de la marca".
Junto con otros líderes senior de MGM, Lilian Tomovich , directora de experiencia y marketing, lideró el camino para instituir la nueva cultura con una iniciativa titulada "We Are the Show". A medida que hicieron la transición a una empresa que se esforzó por ser conocida por las experiencias que brindaron a los clientes, querían enfatizar a los empleados que "desempeñaron un papel en la entrega de un" espectáculo "a los invitados". Su principal esfuerzo con la participación de la marca de los empleados fue una gran "cumbre" para los 7,000 ejecutivos principales en MGM, donde presentaron la nueva marca y lo que significaba para la compañía. Esos gerentes superiores también fueron capacitados en módulos y materiales específicos para llevar este mensaje y una nueva forma de operar a sus ubicaciones individuales, asegurando así que el resto de los 77,000 empleados de MGM también tengan una buena idea de la nueva marca.
Las comunicaciones internas también estuvieron muy involucradas en el esfuerzo de cambio, creando carteles, "actualizaciones periódicas de noticias" y correos electrónicos para que la marca fuera enfatizada y recordada de manera continua. La clave de esta estrategia de "poner en cascada la marca" fue tanto la cumbre inicial, donde los gerentes recibieron capacitación especial y exposición a la marca, como también los materiales tácticos que se les proporcionaron para llevar el mensaje a casa. Estos incluyeron plantillas de "desarrollo de habilidades " para capacitar a sus empleados en nuevas habilidades, un "libro de jugadas de liderazgo" para establecer expectativas para su propio liderazgo del cambio cultural, un "calendario de compromiso" para guiarlos, recursos de preguntas frecuentes y otras ayudas de capacitación . El jefe de experiencia y marketing, Tomovich, dice que fue "la notable pasión e interés de la compañía por cambiar el enfoque de los empleados" lo que condujo al exitoso cambio de cultura. Como resultado, MGM Resorts experimentó un aumento en los ingresos y los ingresos netos, y un aumento en su puntaje REVPAR (una "métrica clave" en la industria hotelera) en 2016.
Construyendo marca con una fuerte cultura - PATAGONIA
El último estudio de caso revela cómo una de las marcas más fuertes de la actualidad se ocupó de la fusión de marca y cultura de una manera atípica. En lugar de transformar su cultura interna para que coincida con su marca externa , pudieron construir su marca a partir de una cultura interna ya fuerte y distinta. Patagonia fue fundada a principios de la década de 1970 por Yvon Chouinard como resultado de su pasión por la "escalada limpia" y otros problemas ambientales.
Hoy, Patagonia está ampliamente asociada con el movimiento verde y otros esfuerzos para promover negocios sostenibles y procesos de fabricación amigables con el medio ambiente. Pero la vicepresidenta de marketing global, Joy Howard, explicó que este no siempre fue el caso. "En el pasado, les habría llevado un tiempo aprender sobre la conciencia ambiental de la empresa ..." Como equipo de marketing, la tarea es muy simple, y eso es facilitar que las personas descubran de qué se trata la empresa y seguro que no está oculto y es difícil acceder ''. Los empleados de Patagonia siempre se han enorgullecido de la cultura y las prácticas de la compañía, como el uso de algodón 100% orgánico, la fabricación de su ropa con materiales reciclados y la oferta de programas de reciclaje para que los clientes devuelvan productos viejos. y comprar productos usados también. Para unir mejor su marca externa con la cultura ya fuerte, el equipo de marketing ha adoptado una serie de enfoques.
"A medida que la marca creció para atraer a un consumidor más convencional, la compañía ha aprovechado intencionalmente sus valores centrales y su propósito para definir su identidad de marca". El catálogo y el sitio web son canales principales para estos mensajes, con "historias del aire libre, sembrando su agenda ambiental en medio del colorido y sofisticado vellón". También crearon un "documental de treinta minutos que ensalza las virtudes de la ropa duradera y usada", así como otra película llamada DamNation que critica la presencia de "represas" en los Estados Unidos. Otras organizaciones cuyos empleados comparten un fuerte sentido de misión y valores similares podrían considerar adoptar un enfoque similar al de la Patagonia. Esto podría incluir lugares como organizaciones religiosas, organizaciones sin fines de lucro o entidades del sector público.
Ya sea que construya su marca desde su cultura o emprenda esfuerzos para alinear la cultura interna con la marca externa, vale la pena hacerlo al considerar los éxitos financieros y de mercado que resultan. Los estudios de casos y ejemplos en Fusion muestran las posibilidades emocionantes cuando se logra la fusión marca-cultura.