POR: TIFFANI BOVA
SINOPSIS
Encontrar la estrategia correcta para hacer crecer su organización puede parecer un desafío en un entorno empresarial que cambia rápidamente. Sin embargo, el crecimiento no es tan complejo como parece. Tiffani Bova, Evangelista de crecimiento e innovación en Salesforce, destila décadas de estrategias probadas y experiencia en consultoría para delinear diez caminos claros hacia el crecimiento.
Lea este libro para aprender de los caminos de crecimiento de compañías de gran éxito y cree su próxima estrategia de crecimiento ganadora para el crecimiento y la rentabilidad.
20 MEJORES IDEAS
1. El 87% de las empresas pasan por un estancamiento de crecimiento y muy pocas se recuperan. Un estudio de Bain and Company muestra que el 94% de los ejecutivos que dirigen compañías con más de $ 5 mil millones en ingresos consideraron factores internos como impedimentos clave para un crecimiento rentable.
2. El 86% de los clientes están dispuestos a gastar más para una mejor experiencia del cliente. El 70% de los clientes utilizan las reseñas de los clientes como la principal fuente para tomar decisiones de compra. Una encuesta de 3000 empresas B2B mostró que más del 75% considera que la experiencia del cliente es un factor importante en la elección de proveedores.
3. Adquirir un nuevo cliente cuesta entre 5 y 25 veces más que retener uno. Además, los clientes leales tienen 5 veces más probabilidades de volver a comprar, 5 veces más probabilidades de perdonar y 7 veces más probabilidades de probar nuevos productos. La penetración de la base del cliente puede proporcionar crecimiento a un costo reducido al tiempo que mejora la lealtad del cliente.
4. En un mundo conectado donde el 70% de los clientes utilizan las reseñas como la fuente clave para elegir entre las marcas, centrarse en la experiencia del cliente puede ser una poderosa estrategia de crecimiento. Para esto, la experiencia del cliente debe guiar cada unidad de negocio y cada decisión. Aproveche el análisis de big data para crear un compromiso más profundo con clientes leales a través de contenido educativo, mensajes y promociones personalizadas.
5. La diversificación de clientes y productos crea un crecimiento de primera línea al vender nuevos productos a nuevos clientes. Es arriesgado, ya que requiere capacidades organizativas completamente nuevas, como nuevos canales de distribución, nuevos minoristas y servicios para nuevos productos. La recompensa se reduce el riesgo a largo plazo ya que una cartera diversificada está mejor equipada para soportar los cambios del mercado.
6. Market Acceleration lleva los productos de su empresa a nuevos mercados para crear un crecimiento de primera línea y aumentar la base de clientes. Puede ampliar la participación de mercado en nuevos segmentos de alto crecimiento, compensar los puestos de crecimiento en el mercado interno y brindar a su organización la capacidad de financiar otras vías de crecimiento. Sin embargo, una empresa puede extenderse demasiado, lo que lleva a una mala experiencia del cliente.
7. Existe un enorme potencial de crecimiento en la optimización de las ventas. El 64% de los clientes están dispuestos a pagar por una experiencia de compra más simple. Sin embargo, solo el 54% de las organizaciones de ventas alinean su proceso de ventas con los viajes realizados por los clientes.
8. Capacitar a los equipos de ventas en las mejores prácticas éticas es crucial. La investigación de Mintel sugiere que el 56% de los clientes de EE. UU. Dejan de comprar a compañías que consideran poco éticas. El 35% deja de comprar a compañías poco éticas, incluso si no hay un sustituto disponible.
9. Los límites entre el comercio minorista en línea y fuera de línea se están desdibujando. Showrooming permite a los clientes probar productos en una tienda física y completar el pedido en línea, eliminando el costoso control de inventario, exceso de existencias e inventario. Mientras que Amazon compró Whole Foods para expandir su presencia física, Walmart ha creado un modelo de "hacer clic y recoger" para optimizar la experiencia de ventas.
10. En una economía de suscripción, es posible adquirir nuevos clientes mientras se pierden rápidamente debido a la rotación, lo que resulta en un estancamiento del crecimiento. Por lo tanto, es crucial medir el valor de por vida del cliente (CLV) y no solo el crecimiento de primera línea.
11. Retener clientes y reducir la rotación de clientes puede ser crucial para los ingresos. Un aumento del 5% en la retención de clientes puede aumentar la rentabilidad en un 75%. El 67% de los clientes mencionan las malas experiencias como el motivo del abandono. La resolución fluida de los problemas de los clientes y el soporte proactivo utilizando tecnología pueden ayudar a las organizaciones a adelantarse a la rotación.
12. Las alianzas pueden aprovechar la experiencia diferente para evitar costos y reducir riesgos al ingresar a nuevos mercados, adquirir nuevos clientes o incluso en el desarrollo de productos. El 85% de los dueños de negocios consideran que las alianzas estratégicas son importantes o extremadamente importantes para su negocio. Sin embargo, sienten que menos del 60% de las alianzas son exitosas.
13. La cooperación se basa en la idea de que incluso los competidores pueden encontrar formas de crear beneficios mutuos que no se pueden lograr individualmente. La cooperativa se rebela contra la idea de que el mercado es un juego de suma cero. En contraste, los competidores aprovechan las sinergias para hacer crecer el pastel.
14. La cooperación puede ser muy arriesgada. Funciona mejor cuando los objetivos estratégicos convergen y los objetivos competitivos divergen. Cuando las organizaciones son pequeñas, la cuota de mercado a capturar es enorme y cada una puede aprender de la otra mientras salvaguarda sus capacidades o habilidades diferenciadoras, la cooperación puede acelerar el crecimiento.
15. Hay una demanda creciente de clientes por negocios responsables. El 79% de los clientes prefieren comprar en una empresa con fines sociales. El 61% de los clientes están dispuestos a gastar más en productos de marcas sostenibles. El negocio sostenible puede ser su próxima estrategia de crecimiento.
16. El 75% de los millennials estaban dispuestos a aceptar una reducción salarial para trabajar en una empresa responsable. El 83% sería más leal a una empresa que les ayuda a contribuir a los problemas sociales y ambientales. El 64% no aceptaría un trabajo de una empresa sin prácticas sólidas de Responsabilidad Social Corporativa (RSE).
17. Las empresas están experimentando con diferentes formas de "capitalismo consciente" que van desde igualar las donaciones de los empleados, donando un porcentaje fijo de ganancias hasta apoyar un cambio hacia el emprendimiento social. A diferencia de las organizaciones sin fines de lucro, lo hacen mientras son disciplinados por los clientes, los accionistas y el mercado.
18. La sincronización del salto es crítica. Cambiar demasiado temprano significa perder ingresos potenciales del camino anterior, mientras que cambiar demasiado tarde puede significar perder la oportunidad por completo. Las rutas cambiantes dependen del monitoreo, la preparación y la ejecución.
19. El monitoreo requiere la implementación de sistemas para rastrear los datos de salud y crecimiento de la empresa. Las métricas de salud de la empresa incluyen pedidos, devoluciones, participación de mercado, rotación de empleados y márgenes de beneficio. Cada camino de crecimiento tiene sus propias métricas específicas. Es importante monitorear las métricas de las rutas de crecimiento actuales y futuras para cronometrar el salto.
20. En definitiva, el crecimiento debe ser contra-cíclico. El mejor momento para crear la próxima gran oportunidad es cuando a las empresas les va bien, no cuando la empresa está luchando con una desaceleración.
RESUMEN
“¿Cómo se adelanta a las expectativas cada vez mayores de los clientes? No hay una única forma de hacerlo: es una combinación de muchas cosas "- Jeff Bezos
Las estrategias de crecimiento organizacional se pueden clasificar en una de las diez rutas de crecimiento. La estrategia de crecimiento adecuada para su organización depende de comprender primero el contexto empresarial, luego elegir la combinación adecuada de rutas y finalmente ejecutarlas en la secuencia correcta para crear un efecto multiplicador.
RUTA 1: EXPERIENCIA DEL CLIENTE
En un mundo conectado donde el 70% de los clientes utilizan las reseñas como la fuente clave para elegir entre las marcas, centrarse en la experiencia del cliente (CX) puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. Para hacer esto, CX debe informar a cada unidad de negocio y cada decisión. Puede llevar años construir relaciones con los clientes y no hay forma de falsificar este camino gastando o publicitando más. Sin embargo, las recompensas son clientes leales que están reiteradamente dispuestos a gastar más por su marca. Una buena forma de rastrear su CX es monitorear su puntaje de Net Promoter Score (NPS), los puntajes de satisfacción del cliente (CSAT) y la investigación de la Voz del cliente (VOC). Este camino es un requisito previo para el éxito de cualquier otro camino de crecimiento.
Starbucks, reconocido por su experiencia en el café artesanal, se embarcó en la aceleración rápida del mercado (Ruta 3), expandiéndose de 2800 tiendas en 2002 a 13000 tiendas en 2007. También se embarcaron en la Diversificación de clientes y productos (Ruta 5) agregando bocadillos y mercancías para monetizar aún más su clientes. La rápida expansión resultó en una pérdida de enfoque de CX alienando a los clientes y creando un puesto de crecimiento. Cuando Howard Schultz volvió a ser CEO, volvió a centrarse en la experiencia del café. En febrero de 2008, siete mil tiendas en todo Estados Unidos cerraron durante tres horas para capacitar a los baristas en el "arte del espresso". La compañía perdió más de $ 6 millones pero estableció su compromiso con la calidad y la experiencia del cliente. De 2007 a abril de 2017, el rendimiento total de las acciones fue del 551%.
RUTA 2: PENETRACIÓN BASE DEL CLIENTE
En la prisa por adquirir nuevos clientes, las organizaciones pueden ignorar el valor de por vida del cliente (CLV) de sus clientes existentes. Adquirir un nuevo cliente cuesta entre cinco y veinticinco veces más que retener a un cliente actual. Además, los clientes leales tienen cinco veces más probabilidades de comprar nuevamente, cinco veces más probabilidades de perdonar y siete veces más probabilidades de probar nuevos productos. Centrarse en la penetración de la base de clientes puede proporcionar oportunidades de crecimiento sin explotar con un costo de adquisición reducido al tiempo que mejora la lealtad del cliente. Este es uno de los diez caminos más seguros con una alta probabilidad de éxito. Sin embargo, esta ruta solo se puede ejecutar cuando hay una base sólida de clientes para penetrar y suficientes datos de clientes para crear perfiles de VOC precisos con actitudes e intereses de los clientes. La penetración del cliente incluye la captura de la cuota de mercado de las marcas rivales.
Cuando McDonalds alcanzó un estancamiento de crecimiento en 2006, respondió buscando la Diversificación de Clientes y Productos (Ruta 5) expandiendo su menú en un 75% en diez años. Sin embargo, el menú caótico confundió a los clientes, ralentizó el servicio y condujo a una disminución general en la satisfacción del cliente. Reconociendo esto, McDonalds se enfocó nuevamente en la Penetración de la Base del Cliente (Ruta 2) y la Experiencia del Cliente (Ruta 1). Respondió a una antigua demanda de los clientes de preparar su menú de desayuno todo el día. Para garantizar el éxito, redujo sus opciones de menú y reorganizó las cocinas de los operadores para una entrega más rápida. Las ventas en EE. UU. Crecieron un 5,7% en 2015. La penetración de la base de clientes no significa necesariamente almacenar más productos. Para McDonalds, significaba reducir la cantidad de productos para centrarse en su menú de desayuno más vendido.
RUTA 3: ACELERACIÓN DEL MERCADO
Este es el camino para llevar los productos de su empresa a mercados más nuevos para crear un crecimiento de primera línea y aumentar la base de clientes. Requiere encontrar nuevos clientes similares en un segmento de mercado, tamaño de cliente o área geográfica diferente. Este camino es arriesgado, ya que puede ser difícil comprender el contexto del mercado y las diferentes demandas de los clientes. Al ingresar a un nuevo mercado, es más fácil vender productos similares a los que los clientes ya están comprando. La introducción de productos desconocidos exige un gasto de marketing significativo en el conocimiento de la marca y la educación del producto.
Bien hecho, el camino amplía la participación de mercado en nuevos segmentos de productos y clientes, compensa los puestos de crecimiento en los mercados nacionales y aprovecha los mercados de alto crecimiento, lo que le da a su organización la capacidad de financiar otros caminos de crecimiento. Sin embargo, una empresa puede extenderse demasiado y provocar una mala experiencia del cliente. Un lanzamiento fallido hace que sea extremadamente difícil volver a ingresar al mismo mercado. Finalmente, no entender las costumbres y normas locales puede alienar a los clientes y dañar su imagen de marca.
La identificación de asociaciones estratégicas adecuadas (Ruta 8), las relaciones y los canales pueden minimizar el riesgo y reducir el tiempo de comercialización. Optimizar las ventas (Path6) para crear ventas repetidas y, finalmente, una base de clientes leales es una forma poderosa de consolidar su posición en el nuevo mercado.
RUTA 4: EXPANSIÓN DEL PRODUCTO
La motivación para la expansión del producto debe provenir de proporcionar valor al cliente resolviendo una necesidad sentida. Es importante crear productos adyacentes a su base de productos existente y alineados con su propuesta de valor central, para no confundir a sus clientes. El contexto actual del mercado exige un cambio de ser "dirigido por el producto" a ser "dirigido por el cliente". Esta ruta requiere un departamento de inteligencia de mercado proactivo que esté atento a las oportunidades de mercado para nuevos productos, mejoras a los productos existentes e incluso asociaciones.
Un nuevo producto requiere un ecosistema de soporte de ventas, servicio y marketing para tener éxito. Esto se puede lograr al asociarse (Path8) con organizaciones que pueden llenar los vacíos en su estrategia de lanzamiento al mercado. Esto puede extenderse incluso a la Cooperación (Ruta 9) con sus competidores para alcanzar intereses comunes.
Kylie Cosmetics, la marca de Kylie Jenner, creció a $ 600 millones en ingresos en dos años. Kylie creó una marca de nicho dentro de la familia, centrándose en la belleza a través de patrocinios y asociaciones. Aprovechando su éxito con sus fanáticos, lanzó Kylie Cosmetics aprovechando alianzas estratégicas (Ruta 8) con empresas establecidas para la fabricación y distribución. Kylie Cosmetics se embarcó en una estrategia agresiva de expansión de productos en dos direcciones: nuevas categorías de cosméticos y paquetes temáticos de productos en ediciones y colecciones. A través de una sólida comprensión de sus clientes jóvenes, la expansión estratégica de productos y el uso inteligente de las redes sociales, Kylie Cosmetics ha crecido a $ 600 millones en ingresos en dos años con cero campañas publicitarias pagas.
RUTA 5: DIVERSIFICACIÓN DE CLIENTES Y PRODUCTOS
Este camino crea un crecimiento de primera línea al vender nuevos productos a nuevos clientes. Es una de las rutas de crecimiento más riesgosas que requieren capacidades organizativas completamente nuevas, como nuevos canales de distribución, nuevos minoristas y servicios para nuevos productos. La recompensa se reduce el riesgo a largo plazo ya que una cartera diversificada está mejor equipada para soportar los cambios del mercado. Antes de embarcarse en este camino, es imprescindible tener confianza en la capacidad de la compañía para lanzar un nuevo producto y penetrar en un nuevo mercado sin dañar las operaciones existentes. Esto se debe elegir solo después de agotar todos los otros caminos de crecimiento. Se busca mejor durante los períodos de prosperidad con ingresos excedentes y una alta confianza de los accionistas. Intentar este camino en tiempos de crisis podría ser fatal. Incluso una gran multinacional que se diversifica en un nuevo producto y un nuevo mercado es un desvalido no probado en el nuevo mercado. Por lo tanto, las asociaciones (Ruta 8) en el diseño de productos para las ventas e incluso la cooperación estratégica (Ruta 9) son cruciales para el éxito de esta ruta.
Marvel experimentó un retraso de crecimiento de una década desde 1993 declarando una pérdida de $ 105 millones en 2000. Cuando Iron Man se lanzó en 2008, Marvel había capturado el liderazgo en el segmento de entretenimiento basado en personajes. Lo logró mediante la adopción de una estrategia de Diversificación de Clientes y Productos. Se dio cuenta de que su propuesta de valor central no eran los cómics, sino sus personajes icónicos y diversificada para hacer películas. Los acuerdos de licencia gravemente afectados aseguraron que Marvel ganara poco dinero incluso cuando películas como Spiderman se convirtieron en éxitos de taquilla. Desesperado, Marvel formó Marvel Studios para retener el 100% de las ganancias. En 2008, Iron Man fue lanzado comenzando una increíble racha de éxitos de taquilla. En 2009, Walt Disney adquirió Marvel por $ 4 mil millones.
RUTA 6: OPTIMIZAR LAS VENTAS
La optimización de ventas es una forma poderosa de crear crecimiento con los recursos existentes y mejorar la efectividad de otras vías de crecimiento. Al igual que la experiencia del cliente (Ruta 1), este debe ser un enfoque organizacional constante. Hoy en día, los clientes exigen que se les atienda dónde y cuándo quieren comprar sin problemas. Por lo tanto, las empresas deben aumentar la productividad de los recursos existentes y aprovechar la inteligencia artificial, la gestión de la relación con el cliente (CRM) y la automatización de marketing para una venta más inteligente. Sin embargo, los objetivos de ventas poco realistas y las tácticas de presión pueden producir un rendimiento inicial, pero están destinados a ser contraproducentes a medida que los empleados comienzan a jugar con el sistema. Esto se vio claramente en las investigaciones de Wells Fargo de 2016 que encontraron que se abrieron más de 3.5 millones de cuentas sin los permisos del cliente. Los perfiles detallados de clientes generados a partir de esta ruta se pueden utilizar para mejorar significativamente la experiencia del cliente (ruta 1) y profundizar la penetración de la base de clientes (ruta 2).
La amenaza de Amazon obligó a Walmart a repensar su estrategia de ventas. Respondió abriendo su plataforma de comercio electrónico en 2016 y adquiriendo Bonobos, un minorista que había combinado con éxito el comercio electrónico con las tiendas minoristas a través de la exposición. Showrooming permite a los clientes probar productos en una tienda física y completar el pedido en línea, eliminando el costoso control de inventario, exceso de existencias e inventario. Pronto, Walmart anunció su modelo de "hacer clic y recoger" para optimizar la experiencia de ventas. Siguió con otras innovaciones, incluidas torres de recolección automatizadas que permiten a los clientes recoger su pedido en minutos. Esta es una impresionante optimización de ventas para una organización de esta escala.
RUTA 7: CHURN
El cambio de productos a modelos basados en suscripción hace que la retención de clientes sea extremadamente importante. La tasa de rotación de clientes es el porcentaje de clientes que finalizan su relación con la organización en un período de tiempo. Es posible hacer crecer la línea superior mediante la adquisición de nuevos clientes y al mismo tiempo perderlos rápidamente debido a una pérdida de crecimiento. Por lo tanto, es crucial medir el valor de por vida del cliente (CLV) no solo el crecimiento de primera línea. La reducción de la rotación implica un menor costo y garantiza mayores ganancias que la adquisición de nuevos clientes. La resolución fluida de los problemas de los clientes y el soporte proactivo utilizando tecnología pueden ayudar a las organizaciones a adelantarse a la rotación. En última instancia, la retención de clientes depende de tener un gran producto y ofrecer un servicio de calidad.
Spotify creció a 140 millones de usuarios activos y 70 millones de suscriptores en menos de diez años, mientras que simultáneamente redujo la rotación a solo 5.1% en 2017 y ofreció una excelente experiencia del cliente (Path1) a través de listas de reproducción seleccionadas y recomendaciones personalizadas para que los clientes se queden. Curiosamente, Spotify ofrece a los clientes la capacidad de "rebajar" a un plan más barato. Si bien esto puede sonar contradictorio, es una estrategia efectiva para evitar el abandono al adelantarse a los clientes que podrían irse porque desean pagar menos. La compañía tiene un enfoque extraordinario en escalar su excelente atención al cliente junto con su creciente base de clientes. Spotify permite a los artistas vender productos sin pagar una tarifa para aumentar la lealtad de los artistas y los clientes a la plataforma.
RUTA 8: ALIANZAS
Las asociaciones son importantes para el crecimiento de los ingresos y ofrecen posibilidades que una empresa no puede crear por sí sola. Las asociaciones pueden aprovechar la experiencia diferente para evitar costos y reducir riesgos al ingresar a nuevos mercados, adquirir nuevos clientes o incluso en el desarrollo de productos. Las asociaciones deben ser proactivas y bien pensadas con resultados claros y medibles. Continúan evolucionando con el tiempo a medida que surgen nuevas oportunidades. La asociación adecuada puede ser valiosa en la Aceleración del mercado (Ruta 3) al abrir nuevas oportunidades de mercado sin los riesgos e incertidumbres asociados. En la Ruta de expansión del producto (Ruta 4), las asociaciones pueden reducir el gasto en desarrollo de productos y aprovechar la comprensión del mercado y el capital intelectual de otra organización.
RUTA 9: COOPERACIÓN (CO-OPETITION)
La cooperación se basa en la idea de que incluso los competidores pueden encontrar formas de crear beneficios mutuos que no se pueden lograr individualmente. La cooperativa se rebela contra la idea de que el mercado es un juego de suma cero. En contraste, los competidores aprovechan las sinergias para hacer crecer el pastel. Las empresas pueden trabajar juntas en la investigación básica de productos e incluso en plataformas para abrir un mercado, mientras compiten simultáneamente por la cuota de mercado. Un ejemplo reciente es Tesla, que de código abierto todas sus patentes para hacer crecer el mercado de automóviles eléctricos. Además de aumentar la demanda de sus propios automóviles, aumentaría el uso de las baterías y las tecnologías de carga de Tesla.
Este es un camino de crecimiento extremadamente peligroso que podría llevar a un competidor a obtener acceso a conocimiento propietario y ventaja competitiva. Es importante proceder con precaución. La cooperación funciona mejor cuando los objetivos estratégicos convergen y los objetivos competitivos divergen. Las condiciones ideales son cuando las organizaciones son pequeñas, la cuota de mercado a capturar es enorme y cada una puede aprender de la otra mientras salvaguarda sus habilidades propietarias. A veces es más seguro comprometerse primero con un competidor a través de una Asociación (Ruta 8) antes de continuar. Las alianzas estratégicas se pueden utilizar para la Diversificación de Clientes y Productos (Ruta 5) al compartir los costos de I + D e IP. Espere un retroceso interno significativo, particularmente de los departamentos de ventas y legales, ya que estos equipos han competido durante décadas.
En 2016, BMW, Intel y Mobileye se unieron para desarrollar vehículos autónomos. Necesitaban un fabricante de mercado masivo, incluso si fuera el competidor de BMW. En un movimiento sin precedentes en la competitiva industria del automóvil, se asociaron con Fiat Chrysler. El auge de la tecnología de conducción autónoma y las inversiones masivas de Google, Apple y Tesla hicieron que la cooperación fuera imprescindible para la supervivencia de BMW y Fiat. Para Intel, fue su oportunidad de dominar el próximo gran mercado de chips. La asociación tiene como objetivo desarrollar una arquitectura de vehículo común que podría ser utilizada por múltiples fabricantes de automóviles al tiempo que mantiene sus capacidades únicas.
RUTA 10: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO NO CONVENCIONAL
La línea entre organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro se está desdibujando. Cada vez más, a los ejecutivos les preocupa aprovechar sus productos, empleados y socios para crear una transformación social. Las estrategias no convencionales exigen embarcarse en reglas desconocidas para la creación de organizaciones con fines sociales. Bien hecho, puede conducir a un crecimiento brusco o incluso ser pionero en nuevos mercados. Este camino puede aumentar significativamente la moral de los empleados y mejorar la lealtad de los clientes, haciendo que ambos se sientan parte de algo significativo.
El seguro de limonada fue iniciado por dos emprendedores tecnológicos sin experiencia previa en seguros. Junto con una experiencia del cliente simplificada, Lemonade fue pionera en un programa de devolución, prometiendo donar hasta el 40% de las primas a una causa elegida por el cliente. Los clientes seleccionan una organización benéfica cuando se registran. La elección de organizaciones benéficas se utiliza para agrupar las primas de los clientes en grupos comunes y comprar reaseguros. Lo que queda después de los pagos va a la caridad. Esto es posible porque Lemonade opera con una tarifa fija del 20% sobre la prima del cliente. El programa Giveback mejoró la reputación de Lemonade y reforzó los tratos honestos con los clientes. En menos de dos años, Lemonade se convirtió en la mayor aseguradora de compradores de seguros para inquilinos por primera vez.
SABER CUANDO CAMBIAR CAMINOS
La sincronización del salto es crítica. Cambiar demasiado temprano significa perder ingresos potenciales del camino anterior, mientras que cambiar demasiado tarde puede significar perder la oportunidad por completo. Las rutas cambiantes dependen del monitoreo, la preparación y la ejecución.
El monitoreo requiere la implementación de sistemas para medir los datos de la ruta de crecimiento y salud de la empresa para proporcionar información en tiempo real. Las métricas de salud de la empresa incluyen pedidos, devoluciones, participación de mercado, rotación de empleados y márgenes de beneficio. Es importante monitorear métricas específicas para las rutas de crecimiento actuales y futuras para cronometrar el salto.
La preparación requiere una comprensión clara del mercado y la creación de planes detallados de lo que debe hacerse en cada departamento con plazos claros para el mismo. Los empleados deben estar orientados para su nuevo rol y los equipos deben estar listos para contratar el talento nuevo que necesitan.
La ejecución depende de la orientación de los empleados. Por lo tanto, es importante comunicar claramente la nueva estrategia de crecimiento. Una buena manera de permitir la transición es crear dos equipos, uno enfocado en mantener la estrategia comercial existente y el otro encargado de planificar y ejecutar la nueva ruta de crecimiento.
En definitiva, el crecimiento debe ser contracíclico. El mejor momento para crear la próxima gran oportunidad es cuando a las empresas les va bien, no cuando la empresa está luchando con una desaceleración.