POR: ERIC SCHMIDT Y JONATHAN ROSENBERG
SINOPSIS
¿Qué tácticas de gestión debes seguir para no solo sobrevivir sino prosperar como Google? La información infinita, la conectividad y la potencia informática han alterado fundamentalmente el panorama empresarial, y las viejas reglas ya no funcionan en Internet Century.
En este libro, el presidente ejecutivo y ex director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, y el ex vicepresidente senior Jonathan Rosenberg revelan los principios de gestión que impulsaron el ascenso de Google desde el inicio de un dormitorio hasta un gigante tecnológico. Lea este resumen del libro para conocer formas comprobadas de Smart Creatives y ayudarlo a construir un círculo de innovación y lograr un crecimiento 10 veces mayor.
20 MEJORES IDEAS
1. Con una gran cantidad de información y opciones infinitas para el consumidor, vender un producto mediocre se ha vuelto casi imposible. La excelencia del producto es el único camino hacia el éxito. Como dice Jeff Bezos: "En el viejo mundo, dedicabas el 30% de tu tiempo a construir un gran servicio y el 70% de tu tiempo a gritar al respecto. En el nuevo mundo, eso se invierte".
2. Las estructuras tradicionales de gestión de comando y control se diseñaron para el siglo XX, cuando la información era escasa y los errores eran costosos. Sin embargo, en un momento de velocidad acelerada, esta arquitectura realmente funciona en contra de las empresas. El enfoque principal de las empresas de hoy debe ser acelerar la velocidad y la calidad del desarrollo de productos.
3. Los planes comerciales no pueden ayudarlo a alcanzar la excelencia continua del producto. Las empresas deben atraer talentos de primer nivel y darles la libertad de crear. Esta es la era de las creatividades inteligentes autónomas que tienen conocimientos técnicos, creatividad, experiencia empresarial y un enfoque práctico. La gerencia tiene que crear un ambiente donde quieran trabajar, pero no decirles cómo pensar.
4. Con la democratización de la información, la informática, la conectividad y la fabricación, la escala global está al alcance de todos. Para destacarse en el siglo de Internet, los líderes deben crear y hacer crecer plataformas que conecten a los usuarios y creen mercados multifacéticos.
5. Si bien el pensamiento gerencial convencional valora la ventaja competitiva, Internet Century recompensa el intercambio abierto de propiedad intelectual, el uso de estándares abiertos y la libertad de salida de los clientes. La apertura puede ser una forma poderosa de desalojar a los titulares arraigados, ya que impulsa la innovación y reduce los costos de los productos complementarios.
6. Contratar por inteligencia y capacidad de aprendizaje en lugar de conocimiento especializado. En un mundo de cambios rápidos, las habilidades de hoy serán obsoletas mañana. Una vez que contrata, cree constantemente nuevas oportunidades para aprender nuevas habilidades, incluso aquellas que no están directamente relacionadas con el trabajo. Los que no responden bien a esto probablemente no sean buenos candidatos.
7. Los reclutadores simplemente administran el proceso y, por lo tanto, pueden verse tentados a contratar talento promedio solo para cumplir con los objetivos. Es entonces la compañía la que tiene las consecuencias. Encontrar talentos debería ser el trabajo de todos y una forma de fomentar esto es hacer que el reclutamiento sea parte de las evaluaciones de desempeño.
8. La investigación interna de Google encontró que después de cuatro entrevistas, el costo de una entrevista adicional supera el valor adicional creado. Limite las entrevistas a 30 minutos para mejorar el enfoque. Las llamadas sin contratación se pueden realizar fácilmente dentro de esa duración. Si un candidato es bueno, siempre puede programar otra entrevista.
9. Las decisiones de contratación deben basarse en datos y dejarse en manos de comités, no de gerentes. El gerente solo tiene poder de veto. Los comités de cinco miembros con diversidad en cuanto a antigüedad, habilidades, fortalezas y antecedentes son una composición sugerida. Del mismo modo, las decisiones de promoción son decididas por comités, mientras que el gerente solo puede hacer recomendaciones.
10. La decisión correcta es la mejor, no el mínimo común denominador con el que todos están de acuerdo. Aliente a los creativos inteligentes a expresar opiniones sólidas a través de debates abiertos orientados a soluciones.
11. Los CEO deben tomar muy pocas decisiones. Deben centrarse en cuestiones centrales como el lanzamiento de productos, adquisiciones y cuestiones de política pública. En otros asuntos, permita que los líderes lleguen a decisiones e intervengan solo cuando es una decisión muy pobre. Para asuntos críticos, los líderes pueden usar su poder de convocatoria para celebrar reuniones periódicas, incluso diarias si es necesario.
12. Pase el 80% del tiempo en los productos que generan el 80% de los ingresos. Si bien es tentador centrarse en las innovaciones, una organización puede recibir un golpe fatal si se descuida el negocio principal.
13. El negocio siempre debe superar los procesos. Entonces, cuando las cosas se ven suaves y organizadas, significa que los procesos han superado al negocio. Dado que el estado estable de Internet Century es un caos, los líderes deben comprender a sus empleados y ganarse su confianza.
14. Para crear plataformas, las empresas tendrán que trabajar con socios que pueden estar compitiendo con ellos en ciertos mercados. Estas relaciones deben gestionarse de manera pragmática reconociendo claramente las diferencias. Para asociaciones clave, cree roles que puedan mantener satisfechos tanto al socio externo como a los intereses de su empresa.
15. 500 mejoras en el buscador Google, en un año, pueden ser tan radicales como un equipo que trabaja en un automóvil sin conductor. La perspectiva de innovación corresponde a toda la organización, no solo al departamento de I + D.
16. Google utiliza tres criterios para decidir si persigue una idea o no. Primero, debe abordar un desafío que afecta a cientos de millones. En segundo lugar, debe ser radicalmente diferente de las soluciones de mercado existentes. Finalmente, las tecnologías requeridas deben ser alcanzables en el futuro cercano.
17. La innovación se resiste a la gestión tradicional, ya que no puede ser propia, obligatoria o programada. Tiene que evolucionar orgánicamente. Por lo tanto, la empresa debería crear un entorno favorable que aliente a los innovadores que asumen riesgos y también a los empleados con aversión al riesgo a participar.
18. Asigne el 70% de los recursos al negocio principal, el 20% a productos emergentes y el 10% a iniciativas completamente nuevas. Esta relación mantiene el enfoque en el negocio principal mientras protege nuevas iniciativas prometedoras de los recortes presupuestarios. La sobreinversión puede ser problemática ya que las apuestas de un millón de dólares son más difíciles de eliminar que las iniciativas más pequeñas.
19. El trabajo de la administración no es reducir los riesgos o prevenir fallas, sino crear un entorno lo suficientemente resistente como para asumir estos riesgos y manejar los pasos en falso.
20. Los estudios demuestran que las recompensas extrínsecas, como el dinero extra, no mejoran la creatividad. De hecho, lo inhiben al hacer que las personas vean un esfuerzo inherentemente gratificante como una tarea para ganar dinero. Esta es la razón por la que, si bien los ingenieros de Google pueden pasar el 20% de su tiempo trabajando en cualquier cosa que elijan, no son recompensados explícitamente cuando estos proyectos tienen éxito.
RESUMEN
Con una gran cantidad de información y opciones infinitas para el consumidor, la excelencia continua del producto centrada en el usuario es el único camino hacia la interrupción de la industria. Las estructuras de gestión tradicionales se diseñaron para el siglo XX, cuando la información era escasa y los errores costosos. En un momento de aceleración acelerada, esta arquitectura realmente funciona contra las empresas. La administración debe reinventarse desde cero para el siglo de Internet.
LA ERA DE LAS CREATIVAS INTELIGENTES
En un mundo de abundantes datos y poder de cómputo, fallas baratas y colaboración sin esfuerzo, los empleados individuales pueden tener un impacto descomunal. Esta es la era de las creatividades inteligentes que tienen conocimientos técnicos, creatividad, experiencia empresarial y un enfoque práctico. Estas son algunas cualidades de las creatividades inteligentes:
Conocimientos técnicos profundos y prácticos para poder diseñar y prototipar
Comprende el proceso completo desde la tecnología hasta el éxito empresarial
Competitivo y dispuesto a ir más allá de 9 a 5 en busca de la excelencia
Un usuario avanzado que entiende la industria desde la perspectiva del consumidor.
Cuestionando el status quo, buscando nuevos problemas para resolver y dispuesto a arriesgarse a fallar para abordarlos
Autodidacta y toma medidas basadas en su iniciativa. No espera a que le digan qué hacer.
Colabora abiertamente y analiza ideas sobre el mérito, no sobre el estado
CULTURA
La cultura adecuada alienta a las creatividades inteligentes de alto rendimiento a trabajar con su organización. Por lo tanto, es esencial pensar en la cultura que desea crear desde el principio.
Sea auténtico: muchas empresas se centran en ser exitosas y luego buscan formalizar su cultura. Esto generalmente lleva a un conjunto de dichos corporativos insípidos que significan muy poco para los empleados. La declaración de misión debe ser auténtica y reflejar lo que más le importa a la empresa. La manera ideal de hacerlo es preguntarle a los Smart Creatives que trabajan para usted qué creen que la organización representa, se preocupa y busca lograr. Sus respuestas contienen los valores del fundador junto con sus propias ideas prácticas.
Mantenga los escritorios llenos de gente: las creatividades inteligentes prosperan en las interacciones. Los espacios de oficina deben maximizar las interacciones manteniendo los escritorios llenos, interactivos y llenos de energía. También debería haber algunas opciones para espacios tranquilos para hacer un trabajo enfocado.
Vive y trabaja con Smart Creatives: los equipos deben estar integrados funcionalmente. Los gerentes de producto deben trabajar con equipos para diseñar, diseñar y desarrollar excelentes productos. Deben trabajar y vivir con sus creatividades inteligentes para comprender los conocimientos técnicos, el comportamiento del usuario y las tendencias tecnológicas del futuro.
Sé desordenado: el desorden suele ser el subproducto de la expresión creativa. Reducirlo puede tener un poderoso efecto negativo.
Sé generoso: sé generoso con los recursos que las creatividades inteligentes necesitan para hacer su trabajo. En el caso de Google, esto significa acceso a una potencia informática casi infinita. Sin embargo, es igualmente importante ser frugal con cosas que no importan, como los espacios de oficinas de lujo.
Obligación de disentir: la creación de una meritocracia requiere un esfuerzo por parte de los altos ejecutivos para no forzar sus opiniones sobre los demás y darles a los creativos inteligentes el espacio y la libertad para estar en desacuerdo. Debe haber una "obligación de disentir" si los empleados sienten que una idea es mediocre. La meritocracia crea un ambiente donde las mejores ideas ganan, los prejuicios se eliminan y los empleados se sienten valorados.
Manténgalo plano: los administradores de Google deben tener un mínimo de siete informes directos. Esto crea una organización más plana con mayor libertad de los empleados ya que los gerentes no tienen tiempo para microgestión. Las organizaciones deben estar formadas por equipos pequeños, ya que están estrechamente unidas y realizan más trabajo. Jeff Bezos aboga por una "Regla de dos pizzas" que establece que los equipos deben ser lo suficientemente pequeños como para ser alimentados por dos pizzas.
Bad Apples and Divas: el carácter de una empresa es la suma del carácter de su gente. Los gerentes deben reducir la responsabilidad de las manzanas podridas o incluso despedirlas si es necesario. Sin embargo, los artistas excepcionales pueden tener peculiaridades inusuales. Mientras otros puedan encontrar una manera de trabajar con estas Divas y su desempeño supere el daño causado, defiéndelos.
Fomente las vacaciones: si los empleados intentan hacerse indispensables, asegúrese de tomar unas buenas vacaciones y asegurarse de que su próximo en la fila cumpla su papel mientras tanto. Volverán renovados, y el próximo en la línea también aumentará su confianza.
Evite exagerar los procedimientos: los procedimientos excesivos pueden amortiguar el espíritu de las creatividades inteligentes que prosperan en entornos de inicio. Evite introducir un nuevo proceso a menos que sea absolutamente necesario.
ESTRATEGIA
Apuesta por conocimientos técnicos, no por estudios de mercado: los conocimientos técnicos aplican tecnología o diseño para reducir costos o aumentar significativamente la funcionalidad y la usabilidad. A diferencia de los productos basados en estudios de mercado, el resultado es un producto muy superior en comparación con la competencia existente.
Plataformas, no productos: con la democratización de la información, la informática, la conectividad y la fabricación, la escala global está al alcance de todos. Para tener éxito en el siglo de Internet, los líderes tienen que crear y hacer crecer plataformas que conecten a los usuarios y creen mercados multifacéticos.
Valor predeterminado para abrir: si bien el pensamiento de gestión convencional privilegia la ventaja competitiva, Internet Century recompensa el intercambio abierto de propiedad intelectual, utilizando estándares abiertos y brindando a los clientes la libertad de salir. La apertura le da a su organización escala e innovación. Puede convertirse en una forma poderosa de desalojar a los operadores establecidos ya que impulsa la innovación y reduce los costos de los productos complementarios.
No siga la competencia: la obsesión con la competencia conduce a una mentalidad de asedio y a un enfoque en la mera innovación incremental. El trabajo de una organización disruptiva es crear cosas que aún no existen.
Preparación para la disrupción: es crucial preguntar qué sería cierto dentro de cinco años en base a tendencias y oportunidades disruptivas. Durante la interrupción, los titulares pueden adquirir competidores o construir los mismos productos internamente. Para hacer cualquiera de estos, es vital tener una comprensión profunda de los conocimientos técnicos que el competidor está aprovechando. Los retadores deben inventar productos, crear negocios y comprender los obstáculos que crearán los titulares, incluidas las reglamentaciones y demandas. Su estrategia debe tener formas para que personas externas con incentivos alineados colaboren con su organización.
CONTRATACIÓN
Ponga el listón alto: un lugar de trabajo con Smart Creatives atrae a más Smart Creatives creando un ambiente de innovación y creatividad. El listón debe estar alto desde el principio.
Contrata inteligencia y capacidad de aprendizaje: en un mundo de cambios rápidos, las habilidades de hoy serán obsoletas mañana. Una vez que contrata, cree constantemente nuevas oportunidades para aprender nuevas habilidades, incluso aquellas que no estén directamente relacionadas con su trabajo.
Contrata talento: contrata a grandes talentos que no coincidan con tus calificaciones, títulos y experiencia ideales, y desafíalos a hacer cosas nuevas. Se unirán a usted cuando esté dispuesto a apostar por ellos. Esto se aplica también en el caso de la contratación de candidatos senior.
El reclutamiento es el trabajo de todos: los reclutadores pueden verse tentados a contratar talento promedio para cumplir objetivos. Es la compañía la que tiene las consecuencias. Una excelente manera de hacer que el reclutamiento sea el trabajo de todos es medir su desempeño en el reclutamiento e incluirlo en las evaluaciones de desempeño.
Mantenga las entrevistas cortas: limite las entrevistas a 30 minutos para mejorar el enfoque. Los entrevistadores pueden tomar fácilmente decisiones de no contratar dentro de esa duración. Si un candidato es bueno, siempre puede programar otra entrevista. La investigación interna de Google encontró que después de cuatro entrevistas, el costo de una entrevista adicional supera el valor adicional creado.
Use comités de contratación: las decisiones de contratación deben ser tomadas por comités, no por gerentes. Para contratar a alguien, el comité debe aprobarlo con base en los datos. El gerente solo tiene poder de veto. Del mismo modo, las decisiones de promoción son decididas por comités con el gerente que solo tiene la capacidad de recomendar.
Recompensa desproporcionadamente a la excelencia: las personas excepcionales poseen habilidades raras que pueden crear un impacto exponencial. Su trabajo necesita ser reconocido y recompensado desproporcionadamente.
Individuos sobre restricciones: priorice los intereses de individuos altamente capaces sobre las restricciones organizacionales. Permita cambios de trabajo dentro de la organización y brinde nuevas oportunidades para retener sus mejores creatividades inteligentes.
Discurso de ascensor: cuando la gente quiera renunciar para comenzar su propia empresa, no los desanime. En cambio, pregunte por su discurso de ascensor. Si no están claros, pídales que continúen con sus trabajos hasta que su empresa esté realmente lista para lanzarse. Esto ha ayudado a Google a retener a numerosas personas.
TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones, el momento y su implementación son cruciales, ya que pueden establecer precedentes.
Utilice los datos para impulsar las decisiones: las diapositivas solo deben contener los datos necesarios para ejecutar la reunión. Quienes trabajan con el problema entienden mejor los datos, así que confíe en las ideas de Smart Creatives que están trabajando en ese tema.
El consenso no es un acuerdo unánime: el consenso se trata de reunir a las personas en torno a la mejor idea para la empresa. Aliente a los creativos inteligentes a expresar opiniones sólidas a través de debates abiertos orientados a soluciones. La decisión correcta es la mejor, no el mínimo común denominador en el que todos están de acuerdo.
Administre el conflicto: este enfoque basado en el conflicto debe ser administrado por un tomador de decisiones que establezca un plazo, ejecute el proceso y rompa los lazos. Termine los debates cuando ya no sean valiosos y avance hacia la creación de un consenso sobre la decisión.
Tomar menos decisiones: los CEO deben tomar muy pocas decisiones. Deben centrarse en cuestiones centrales como el lanzamiento de productos, adquisiciones y cuestiones de política pública. En otros asuntos, permita que los líderes lleguen a conclusiones e intervengan solo cuando es una decisión muy mala.
Use el poder de convocatoria: para las decisiones críticas, los líderes pueden usar su poder de convocatoria para celebrar reuniones periódicas, incluso diarias si es necesario. Esto señala la importancia de los problemas y hace que las decisiones sucedan.
80% de tiempo en 80% de ingresos: si bien es tentador concentrarse en nuevas innovaciones, cometer errores en el negocio principal puede ser fatal para una organización. Pase el 80% del tiempo enfocándose en productos que generen el 80% de los ingresos.
COMUNICACIONES
Los líderes efectivos en el siglo de Internet no acumulan información. Lo comparten El liderazgo debe optimizar el flujo de información en toda la empresa todos los días.
Configuración predeterminada para abrir: en Google, el informe trimestral de la junta se presenta nuevamente a los empleados en una reunión de toda la empresa. La intranet de la compañía tiene información sobre los próximos productos y los objetivos y resultados clave (OKR) de cada empleado. Esto facilita a los empleados descubrir en qué están trabajando los demás.
Haga preguntas difíciles: debe ser seguro hacer preguntas difíciles. Esto requiere una cultura de comunicación abierta, transparente y honesta. Google fomenta esto siguiendo los lanzamientos de productos con sesiones "post mortem" para discutir qué salió bien y qué salió mal. Los hallazgos se comparten públicamente.
Las conversaciones siguen siendo importantes: la conversación sigue siendo la forma más valiosa de comunicación en el siglo de Internet. Como líder, es vital romper el hielo y comenzar conversaciones.
Cante sus mantras organizacionales: los líderes deben aprender a comunicarse en exceso habitualmente. Aquí hay algunas pautas para hacerlo bien:
La comunicación debe reforzar algunos temas centrales que todos deben entender. Si algo se repite varias veces y la gente no lo entiende, el problema está en el tema y no en la comunicación.
La repetición se debe hacer de manera fresca periódicamente para no inducir fatiga.
No puede externalizar completamente la comunicación. Para sonar auténtico, debe basarse en sus pensamientos, ideas y experiencias.
Establezca un tono de honestidad y humildad en su comunicación. Cree buena voluntad al reconocer los errores abiertamente.
Cree sus libros de jugadas: cree libros de jugadas de comunicación efectivos para las partes interesadas clave.
Reuniones de la junta: el presidente ejecutivo y ex director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, comenzaría las reuniones trimestrales de la junta con una descripción general de los aspectos más destacados y destacados de Google. Esto usualmente condujo a una discusión animada de la junta. Las reuniones de la junta deben centrarse principalmente en la estrategia y los productos, y la discusión debe generar ideas valiosas. Los asuntos legales y de gobernanza pueden manejarse en subcomités y resumirse a la junta.
Socios: las asociaciones deben gestionarse de manera pragmática reconociendo claramente las diferencias. Para las asociaciones clave, los roles deben crearse con el objetivo de mantener satisfecho al socio externo y promover los intereses de la empresa.
Entrevistas de prensa: no use entrevistas de prensa para discursos de marketing insípidos y con guión. Estos no son impresionantes. En cambio, concéntrese en tener una conversación comprometida respondiendo preguntas con ideas e historias.
INNOVACIÓN
La innovación se caracteriza por ser nueva, sorprendente y radicalmente útil. 500 pequeños incrementos en un año para el motor de búsqueda de Google hacen una mejora radical tanto como un equipo que trabaja en un auto sin conductor.
Tres criterios: Google utiliza tres criterios para decidir si persigue una idea o no. Primero, debe abordar un desafío que afecta a cientos de millones. En segundo lugar, debe ser radicalmente diferente de las soluciones de mercado existentes. Finalmente, las tecnologías requeridas deben ser alcanzables en el futuro cercano.
La innovación se resiste a la gestión: la innovación se resiste a la gestión de estilo MBA, ya que no puede ser propiedad, obligatoria o programada. Tiene que evolucionar orgánicamente. La empresa solo puede crear un entorno favorable para la rotación creativa de ideas, darles tiempo y libertad para crecer o, en algunos casos, morir.
Piense en 10X, no en 10%: Thinking Big brinda a las creatividades inteligentes más libertad al eliminar restricciones y potenciar la creatividad. Además, conduce a una mayor probabilidad de éxito ya que la empresa no puede permitirse el lujo de fracasar. Los grandes desafíos pueden atraer y retener al mejor talento. Finalmente, pensar y hacer grandes inspira una cultura de excelencia en toda la organización.
Use la regla 70/20/10: asigne el 70% de los recursos al negocio principal, el 20% a los productos emergentes y el 10% a iniciativas completamente nuevas. Esta proporción mantiene el enfoque en el negocio principal al tiempo que garantiza que las nuevas iniciativas prometedoras estén protegidas de los recortes presupuestarios. La sobreinversión es tan problemática como la subinversión, ya que las apuestas de un millón de dólares son más difíciles de eliminar que las iniciativas más pequeñas.
20% de tiempo: los ingenieros de Google pueden pasar el 20% de su tiempo trabajando en cualquier cosa que elijan. Esto ha llevado a una serie de innovaciones que van desde Google News hasta información de tránsito en Google Maps. Sin embargo, el valor del 20% del tiempo proviene más de las habilidades que las personas aprenden y la colaboración entre los equipos que sucede mientras realizan sus proyectos que los proyectos mismos.
Envío de artistas reales: no esperes para perfeccionar tu nueva idea. Cree un producto, envíelo, aprenda de los datos y mejore a través de iteraciones. La gerencia debe ser implacable al alimentar los proyectos que cobran impulso y dejar sin hambre a los que no.
Falla bien: si los proyectos son lo suficientemente ambiciosos, producirán valiosos conocimientos técnicos y de usuario incluso cuando fallen. Dar buenos trabajos a los equipos que fallan. El fracaso debe ser una insignia de honor para alentar los esfuerzos futuros. El papel de la administración no es reducir los riesgos o prevenir fallas, sino crear un entorno lo suficientemente resistente como para asumir estos riesgos y manejar los pasos en falso.
El éxito es la recompensa: Google no recompensa a las personas por proyectos exitosos del 20%. Los estudios demuestran que las recompensas extrínsecas como el dinero extra no mejoran la creatividad. Lo inhiben convirtiendo un esfuerzo inherentemente gratificante en una tarea para ganar dinero.
En el siglo de Internet, las empresas establecidas pueden utilizar la tecnología como una herramienta de transformación radical y crecimiento exponencial, o seguir pensando en ella como un mero medio para mejorar la eficiencia. Aquellos que elijan este último serán irrelevantes por las próximas olas de interrupción.