POR: JOHN DOERR
SINOPSIS
¿Cómo puede su negocio tomar las decisiones difíciles que asegurarán su supervivencia? ¿Cómo mantiene a sus equipos en el buen camino mientras alienta a los empleados a participar plenamente, incluso en momentos de estrés y desafío?
El sistema de objetivos y resultados clave, pionero en Intel y perfeccionado en Google, brinda a la organización datos oportunos y altamente relevantes para seguir su progreso.
Los OKR muestran el trabajo más importante de cualquier organización, centrando el esfuerzo, fomentando la comunicación y construyendo el rendimiento y la retención de los empleados.
20 MEJORES IDEAS
1. El cofundador de Google, Larry Page, llama a los objetivos y resultados clave "un proceso simple que ayuda a impulsar a las organizaciones", y dice que "los OKR nos han ayudado a crecer 10 veces, muchas veces".
2. Un objetivo es QUÉ se va a lograr: algo significativo y orientado a la acción, la inspiración y los horizontes lejanos. Los resultados clave comparan y monitorean cómo llegar a dicho objetivo: son específicos, están sujetos a plazos y están basados en métricas; medible y verificable. Una vez que se logran todos estos resultados clave, se logra el objetivo.
3. Un estudio de dos años realizado por Deloitte encontró que el mayor impacto en la participación de los empleados proviene de "objetivos claramente definidos que se escriben y se comparten libremente". Lo más efectivo es cuando esos objetivos están vinculados a la misión más amplia del equipo.
4. Peter Drucker, el padre de la gestión moderna, acuñó el término "Gestión por objetivos (MBO)" en 1954. Si bien la productividad aumentó notablemente en las empresas donde se adoptaron los MBO, los MBO también tienen limitaciones: los objetivos planificados centralmente pueden estancarse y retrasarse en la jerarquía. El sistema OKR se basa en el trabajo de Drucker para crear conexiones significativas en toda la organización.
5. Cuando Intel enfrentaba una amenaza existencial para su negocio de microprocesadores por parte de Motorola, utilizó el sistema OKR para reiniciar las prioridades de la compañía en solo cuatro semanas. Apodado Operation Crush, el plan de batalla de Intel para "aplastar" a Motorola fue claro, preciso y rápido, lo que permitió que una compañía de casi mil millones de dólares ganara un centavo.
6. El sistema OKR se basa en cuatro superpotencias: 1) Centrarse y comprometerse con las prioridades, 2) Alinearse y conectarse para el trabajo en equipo, 3) Hacer un seguimiento para la rendición de cuentas y 4) Estirar para obtener resultados sorprendentes.
7. Centrarse en el puñado de iniciativas que pueden marcar una diferencia real y diferir las menos importantes permite a los líderes comprometerse con esas elecciones y hace una organización exitosa. Las organizaciones de alto rendimiento se centran en el trabajo que es importante y tienen la misma claridad sobre lo que no importa.
8. El establecimiento erróneo de objetivos puede tener consecuencias desastrosas: el despiadado enfoque unidimensional de Wells Fargo en los objetivos de ventas llevó a los gerentes de sucursales a sentirse presionados para abrir millones de cuentas fraudulentas. El posterior escándalo de la banca de consumo puede haber dañado la marca Wells Fargo sin posibilidad de reparación.
9. Jini Kim, CEO de la compañía de análisis y plataforma de datos de atención médica Nuna, enfatiza la importancia de que los altos ejecutivos incorporen el sistema OKR: "Hasta que sus ejecutivos estén totalmente a bordo, no puede esperar que los contribuyentes hagan lo mismo".
10. La investigación muestra que los objetivos públicos tienen más probabilidades de alcanzarse que los que se mantienen privados. En una encuesta reciente de 1,000 trabajadores en los EE. UU., El 92% dijo que estaría más motivado para alcanzar sus objetivos si sus colegas pudieran ver su progreso.
11. Según Harvard Business Review, las empresas tendrán empleados altamente alineados, donde sus actividades cotidianas están vinculadas a la visión de la organización, tienen más del doble de probabilidades de tener el mejor desempeño. Pero la alineación es rara: los estudios sugieren que solo el 7% de los empleados entienden completamente la estrategia comercial de la empresa.
12. Las organizaciones saludables alientan a algunos objetivos a emerger de abajo hacia arriba. Google tiene un "20% de tiempo" que libera a los ingenieros para trabajar en proyectos paralelos, lo que es equivalente a un día a la semana.
13. El Director de Información de Intuit, Atticus Tysen, dice que la clave para que Intuit tenga éxito es que todos los OKR sean visibles en toda la empresa. Para aquellos que trabajan fuera de la sede, los OKR pusieron fin al misterio de lo que estaba sucediendo en la sede, haciendo que la compañía fuera más cohesiva.
14. El seguimiento es una parte clave del sistema OKR. Los robustos paquetes de software de administración de OKR basados en la nube permiten a los usuarios navegar por un tablero digital para crear, rastrear, editar y calificar sus OKR. Dichas plataformas promueven la creación de redes internas, impulsan el compromiso y hacen que los objetivos de todos sean más visibles.
15. Reflexionar sobre la finalización exitosa de un objetivo es crítico: un estudio de Harvard Business School descubrió que aprender de la experiencia directa es más efectivo cuando se combina con la reflexión.
16. Los estudios encontraron que las personas que registraron sus objetivos y enviaron informes de progreso semanales a un amigo lograron un 43% más de sus objetivos que aquellos que simplemente pensaron en sus objetivos.
17. Bill Gates señala que las personas en filantropía a menudo confunden la misión, que es direccional, con el objetivo, que es el conjunto de pasos concretos en los que estás realmente involucrado. "Tener una buena misión no es suficiente. Necesita un objetivo concreto y saber cómo va a llegar allí ".
18. En Google, Larry Page espera que los miembros del equipo creen productos y servicios que sean diez veces mejores que la competencia, no solo mejorando los sistemas existentes sino reinventándolos. Los OKR aspiracionales se establecen en un logro del 60-70%, lo que significa que se espera que el rendimiento se reduzca al menos el 30% del tiempo. Se alienta a los miembros del equipo a intentarlo y fracasar.
19. El diez por ciento de las compañías Fortune 500 han abandonado la revisión anual. Adobe descubrió que las revisiones anuales le costaban a la compañía 80,000 horas de gerente al año y en 2012 las abandonó a favor de la gestión continua del rendimiento; esto combina los objetivos trimestrales y el seguimiento de los OKR con conversaciones, comentarios y reconocimiento para elevar el logro de todos.
20. El libro de reglas les dice a las personas lo que pueden o no pueden hacer, pero la cultura de la organización puede decirle a las personas lo que deben hacer. O, como dice el filósofo de negocios Dov Seidman, "lo que elegimos medir es una ventana a nuestros valores y a lo que valoramos".
RESUMEN
Measure What Matters muestra cómo implementar el sistema OKR (objetivos y resultados clave) para cualquier equipo u organización. Un objetivo es una cosa concreta y orientada a la acción que debe lograrse; Los resultados clave son los pasos específicos, medibles y verificables que cumplirán el objetivo. El sistema OKR se basa en cuatro superpotencias. El primero es centrarse en el puñado de iniciativas que pueden marcar una diferencia real y diferir las menos importantes; Esto permite a los líderes comprometerse con esas elecciones y hace una organización exitosa. El segundo es la capacidad de alinearse y conectarse. La transparencia de OKR significa que no solo se comparten abiertamente las metas de todos, sino que las personas también vinculan sus objetivos con el plan general de juego de la compañía y se coordinan con otros equipos. La tercera superpotencia de OKR es que pueden rastrearse; se basan en datos, con controles periódicos, clasificación objetiva y reevaluación continua. La superpotencia final de OKR es la capacidad del sistema para motivar a las personas a sobresalir haciendo más de lo que creían posible. Establecer objetivos conservadores obstaculiza la innovación; establecer objetivos ambiciosos de "estiramiento" alienta a las personas a salir de sus zonas de confort.
EL SISTEMA OKR
El cofundador de Google, Larry Page, llama a los OKR "un proceso simple que ayuda a impulsar a las organizaciones", y dice que "los OKR nos han ayudado a crecer 10 veces, muchas veces". Objetivos y resultados clave (OKR) es un protocolo de establecimiento de objetivos de colaboración para empresas, equipos e individuos; Es una forma de sacar a la superficie objetivos primarios, canalizar esfuerzos y coordinar.
El sistema OKR se ha adoptado más ampliamente en la industria tecnológica, donde la agilidad y el trabajo en equipo son imprescindibles, pero también se encuentra en nombres conocidos como Disney y Exxon; en start-ups más pequeñas donde tener a todos tirando en la misma dirección es una herramienta de supervivencia; en organizaciones de escala rápida que necesitan un lenguaje compartido para la ejecución; y en empresas más grandes donde funcionan como señales de tráfico con luces de neón.
Un objetivo es QUÉ se va a lograr: algo significativo, concreto, orientado a la acción e (idealmente) aspiracional. Un objetivo puede ser de larga duración, aplazado por un año o incluso más.
Los resultados clave comparan y monitorean CÓMO llegamos al objetivo: son específicos, con plazos, agresivos pero realistas y, sobre todo, medibles y verificables. Al final de un período de tiempo designado, generalmente un trimestre, el resultado clave se declara cumplido o no. Los resultados clave pueden evolucionar a medida que avanza el trabajo, pero una vez que se han completado todos, se logra el objetivo (y si no, entonces el OKR estaba mal diseñado).
Para decirlo de otra manera, los objetivos son la inspiración y los horizontes lejanos. Los resultados clave son métricos y están vinculados a la tierra; son las palancas que tiras y las marcas que golpeas, para lograr el objetivo.
Entre los experimentos en el campo de la teoría de gestión, el 90% confirma que la productividad se ve reforzada por objetivos bien definidos y desafiantes. La alienación mina la línea de fondo; Los grupos de trabajo comprometidos generan más ganancias y menos desgaste. Un estudio de dos años realizado por Deloitte encontró que, para generar compromiso, el mayor impacto proviene de "objetivos claramente definidos que se escriben y se comparten libremente". Lo más efectivo es cuando esos objetivos están vinculados a la misión más amplia del equipo.
En 1999, Google fue el 18º motor de búsqueda en llegar a la web. La compañía necesitaba tomar decisiones difíciles, mantener a su equipo en el buen camino y medir lo que importaba; Los OKR se convirtieron en la herramienta que institucionalizó el espíritu de "pensar en grande" de los fundadores, el andamiaje en el que Google creó siete productos con mil millones o más de usuarios cada uno: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, GooglePlay y Gmail.
En 2017, por sexto año consecutivo, Google encabezó la lista de las mejores empresas para trabajar de la revista Fortune. Es una compañía basada en un liderazgo fuerte y estable, recursos técnicos masivos y una cultura basada en valores de trabajo en equipo, transparencia e innovación implacable.
Peter Drucker
En su libro histórico de 1954, The Practice of Management, Peter Drucker señaló que las personas tienen más probabilidades de completar un curso de acción cuando ayudan a elegirlo. Podemos ver la génesis de los OKR en el principio de Drucker de "gestión por objetivos" o MBO.
Los resultados fueron impresionantes: en empresas como HP, donde se adoptaron los MBO, la productividad aumentó hasta un 56%. Pero, los MBO también tenían limitaciones: los objetivos planificados centralmente tardaron en llegar a través de la jerarquía; se estancaron sin actualizaciones frecuentes; o, estaban atados a los salarios, por lo que la toma de riesgos terminó siendo penalizada.
Intel y Operación Crush
En Intel, el jefe de operaciones y eventual CEO Andy Grove preguntó, ¿cómo definimos y medimos la producción de los trabajadores del conocimiento y cómo podemos aumentarla? Al aplicar los principios de producción de fabricación a los rangos profesionales y gerenciales, Grove fue más allá de los MBO para desarrollar el sistema OKR.
Grove enfatizó que menos es más: unos pocos objetivos bien elegidos, un límite de 3-5 por ciclo, imparte un mensaje claro. Hizo hincapié en establecer objetivos de abajo hacia arriba; Para promover el compromiso, los equipos y las personas deben crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR. No dicte (el acuerdo colectivo es esencial para el logro del objetivo) y manténgase flexible: los resultados clave pueden modificarse, incluso descartarse, a mitad de ciclo si un objetivo ya no parece práctico o relevante como está escrito. También enfatizó la importancia de atreverse al fracaso: los objetivos de estiramiento empujan a las organizaciones a nuevas alturas. Los OKR son una herramienta, no un arma o un contrato; manténgalos separados de los bonos para alentar la toma de riesgos. Finalmente, sea paciente y resuelto: puede tomar cuatro o cinco ciclos para adoptar realmente el sistema OKR y más tiempo para desarrollar el "músculo objetivo".
A fines de 1979, Intel se enfrentaba a una amenaza existencial: después de haber liderado con éxito la revolución inicial de los microprocesadores, la compañía estaba siendo golpeada por el nuevo chip 68000 de Motorola. Dirigido por Andy Grove, Intel utilizó el sistema OKR para reiniciar las prioridades de la compañía en solo cuatro semanas. Apodado Operation Crush, el plan de batalla de Intel para "aplastar" a Motorola fue claro, preciso y rápido. Los días de tormenta de ideas de la alta dirección culminaron en un plan para movilizar a la empresa. La fuerza de ventas se puso al corriente y abrazó con entusiasmo la nueva estrategia. Los OKR le dieron a la gerencia una herramienta para una implementación rápida, lo que permitió que una compañía de casi mil millones de dólares ganara un centavo. En 1986, el microprocesador 8086 de Intel había capturado el 85% del mercado de 16 bits.
El sistema OKR se basa en cuatro superpotencias: centrarse y comprometerse con las prioridades; alinearse y conectarse para trabajar en equipo; seguimiento de la rendición de cuentas; y estirar para obtener resultados sorprendentes.
ENFOQUE Y COMPROMISO
Para medir lo que importa, comience con la pregunta: "¿Qué es lo más importante para los próximos tres (o seis o doce) meses?" Centrarse en el puñado de iniciativas que pueden marcar una diferencia real y diferir las menos importantes permite a los líderes comprometerse con esas elecciones y hace una organización exitosa. Las organizaciones de alto rendimiento se centran en el trabajo que es importante y tienen la misma claridad sobre lo que no importa. Los OKR son herramientas de precisión que disipan la confusión y brindan el enfoque necesario para ganar para departamentos, equipos e individuos.
Los líderes deben comprometerse públicamente con los OKR; y debe cruzar el "por qué" y el "qué". De lo contrario, el establecimiento erróneo de objetivos puede tener consecuencias desastrosas, como el impulso de Wells Fargo para abrir cuentas: el enfoque despiadado y unidimensional en los objetivos de ventas llevó a los gerentes de sucursales a sentirse presionados para abrir millones de cuentas fraudulentas. El posterior escándalo de la banca de consumo puede haber dañado la marca Wells Fargo sin posibilidad de reparación.
En la mayoría de los casos, el número ideal de OKR trimestrales será entre tres y cinco. Demasiados desenfoques se centran en lo que cuenta. Sobre todo, los objetivos deben ser algo significativo, algo que haga avanzar a las personas en el aquí y ahora. Los resultados clave deben ser concisos, específicos y medibles. Una combinación de salidas y entradas también puede ser útil. Los plazos precisos intensifican el enfoque y el compromiso; y nada nos motiva más que una fecha límite.
La Historia de Nuna
Nuna es una compañía de análisis y plataforma de datos de atención médica cuyos fundadores utilizaron OKR para aclarar las prioridades de toda la organización. Inicialmente, el proceso de OKR no funcionó muy bien, hasta que los fundadores se dieron cuenta de que ellos mismos tenían que mostrar un compromiso sostenido con sus propios OKR para ayudar a sus equipos a hacer lo mismo. CEO Jini Kim dice. "Hasta que sus ejecutivos estén totalmente a bordo, no puede esperar que los contribuyentes hagan lo mismo".
El uso de OKR para actuar deliberadamente en planes trimestrales, en lugar de solo reaccionar a eventos externos, permitió a Nuna expandirse en solo cuatro años de empleadores autoasegurados a la base de datos masiva de Medicaid a un conjunto de nuevos productos de planes de salud. Pudo saltar de los silos informáticos de nivel estatal a la primera vista de todo el sistema en todo el programa Medicaid. Hoy, la compañía está buscando aprovechar su plataforma de datos para impulsar el análisis e informar a los responsables políticos.
ALINEAR Y CONECTAR
La segunda superpotencia del sistema OKR es la capacidad de alinearse y conectarse. La transparencia de OKR significa que no solo se comparten abiertamente las metas de todos, sino que las personas también vinculan sus objetivos con el plan general de juego de la compañía y se coordinan con otros equipos. Conectar a cada individuo con el éxito de la organización aporta significado al trabajo; La profundización del sentido de propiedad de las personas fomenta el compromiso y la innovación. La investigación muestra que los objetivos públicos tienen más probabilidades de alcanzarse que los que se mantienen privados. En una encuesta reciente de 1,000 trabajadores en los EE. UU., El 92% dijo que estaría más motivado para alcanzar sus objetivos si sus colegas pudieran ver su progreso.
En un sistema OKR, incluso el personal más joven puede ver los objetivos OKR de todos, hasta el CEO. Esta transparencia genera colaboración y reduce el poder tóxico de la sospecha y la política.
Alineación
Según la Harvard Business Review, las empresas con empleados altamente alineados tienen más del doble de probabilidades de tener el mejor desempeño. La alineación ocurre cuando los gerentes y los empleados vinculan sus actividades cotidianas a la visión de la organización. Pero la alineación es rara: los estudios sugieren que solo el 7% de los empleados entienden completamente la estrategia comercial de la compañía y lo que se espera de ellos para alcanzar los objetivos comunes. Los CEOs globales citan la falta de alineación como el obstáculo número uno entre la estrategia y la ejecución. Los OKR transparentes pueden proporcionar esa alineación.
En las organizaciones más grandes, en particular, la fijación de objetivos tiende a descender de los ejecutivos al resto del personal. Esto puede conducir a una pérdida de agilidad, ya que cada nivel espera a que la cascada caiga desde arriba; y una pérdida de flexibilidad, ya que los que están aguas abajo se esfuerzan por mantenerse al día con los cambios que vienen de lo alto. La conexión en cascada puede bloquear la entrada de los empleados de primera línea y evita las conexiones horizontales a través de las líneas departamentales.
Para evitar la "alineación excesiva" que mata almas, las organizaciones saludables alientan a algunos objetivos a emerger de abajo hacia arriba. Google tiene un "20% de tiempo", que libera a los ingenieros para trabajar en proyectos paralelos por el equivalente de un día a la semana. Al liberar a las personas para que establezcan al menos algunos de sus propios objetivos y casi todos sus propios resultados clave, este enfoque fomenta la innovación. También ayuda a llevar las perspectivas de las personas en las trincheras al centro de la organización.
Las empresas conectadas también son empresas más rápidas: cuando los objetivos son públicos, un "equipo de equipos" puede atacar los problemas donde sea que surja.
La historia de la intuición
Intuit ha figurado en la lista de Fortune de las compañías más admiradas del mundo durante 14 años seguidos. A lo largo de su historia, la compañía ha sobrevivido a una serie de amenazas competitivas al mantenerse un paso adelante. La cultura de transparencia de la empresa le ha permitido estar más abiertamente conectada.
Hace unos años, Intuit estaba ocupado girando en varias direcciones a la vez mientras se movía hacia la nube, lo cual era emocionante y estresante. El director de información, Atticus Tysen, introdujo los OKR en sus informes directos para ayudar al departamento de TI a adaptarse. El siguiente trimestre, lanzó el sistema al nivel de director; y el trimestre posterior a los 600 empleados de TI.
Tysen dice que la clave para que Intuit tenga éxito es que todos los OKR sean visibles en toda la empresa. Para aquellos que trabajan fuera de la sede, los OKR pusieron fin al misterio de lo que estaba sucediendo en la sede, haciendo que la compañía fuera más cohesiva. Cuando se debate un nuevo proyecto, todos preguntan cómo encaja en la plantilla OKR. "Los OKR han consolidado nuestro departamento remoto", abriéndolo horizontalmente en todos los equipos.
En la era de la nube, los OKR pueden ser particularmente efectivos ya que la alineación horizontal es algo natural. Con los OKR transparentes, dice Tysen, "el equipo de datos y análisis pudo ver desde el principio lo que nuestro equipo de sistemas financieros tenía en mente ... Los equipos vincularon sus objetivos en tiempo real, en lugar de después del hecho: un cambio radical de nuestro forma histórica de hacer las cosas ".
RASTREO
La tercera superpotencia del sistema OKR es que pueden rastrearse. Los OKR se basan en datos, con controles periódicos, clasificación objetiva y reevaluación continua. Se pueden revisar según las circunstancias lo exijan.
Ciclo de vida OKR
Hay tres fases en el ciclo de vida de OKR, comenzando con la configuración. Aquí, lo más importante es asegurarse de que los OKR de todos se puedan encontrar y compartir fácilmente; el sistema no es realmente transparente si nadie ve el objetivo que compartió. Ahora hay disponibles varios paquetes de software de administración de OKR robustos basados en la nube que permiten a los usuarios navegar por un tablero digital para crear, rastrear, editar y calificar sus OKR. Dichas plataformas promueven la creación de redes internas, impulsan el compromiso y hacen que los objetivos de todos sean más visibles. También es importante asegurarse de que el equipo que lo implementa adopta OKR universalmente. Esto puede significar nombrar uno o dos "pastores" de OKR para que todos participen.
La segunda fase es la realización de registros regulares de mitad de ciclo. Escribir un objetivo aumenta tus probabilidades de alcanzarlo; y monitorear su progreso con sus colegas aumenta aún más las probabilidades: dos características integrales del sistema OKR. Un estudio en California encontró que las personas que registraron sus objetivos y enviaron informes de progreso semanales a un amigo lograron un 43% más de sus objetivos que aquellos que simplemente pensaron en sus objetivos.
En cada check-in, tiene una de cuatro opciones: continuar; actualización (es decir, modificar un resultado u objetivo clave para responder a las circunstancias cambiantes); iniciar (es decir, lanzar un nuevo OKR cuando surja la necesidad); o parar Cuando un OKR haya sobrevivido a su utilidad, suéltelo, pero también reflexione sobre él, preguntándole qué aprendió que se puede aplicar en el futuro. Un tablero OKR es un medio en tiempo real para marcar lo que necesita atención. En Google, el ciclo de verificación de referencia es mensual, pero la frecuencia varía con las necesidades comerciales del momento. Los equipos más dispersos físicamente se registran con mayor frecuencia.
La fase final es el resumen, que comprende la puntuación objetiva, la autoevaluación subjetiva y la reflexión. Un puntaje bajo plantea la pregunta, ¿vale la pena perseguir el objetivo? Si es así, ¿qué podemos cambiar para lograrlo? Por otro lado, si un equipo o departamento se acerca al 100% en su puntuación OKR, ¡probablemente su vista sea demasiado baja! La clave es establecer objetivos agresivos; lograr la mayoría de ellos; acepte que habrá algunos que no se cumplieron y reflexione cuidadosamente sobre por qué ese puede ser el caso; reflexionar sobre lo que se logró; y luego repite el ciclo. Un estudio de Harvard Business School descubrió que aprender de la experiencia directa es más efectivo cuando se combina con la reflexión.
La Fundación Gates
La Fundación Gates en su lanzamiento en 2000 fue algo completamente nuevo: una startup de $ 20 mil millones. En dos años había aumentado hasta el punto de que necesitaba una forma más estructurada de establecimiento de objetivos. La Fundación adoptó los OKR para entregar los datos en tiempo real necesarios para librar una guerra contra la malaria, la poliomielitis y el VIH. Bill Gates dice que el uso del enfoque OKR con revisiones de subvenciones permite al equipo juzgar si una propuesta tiene metas claras y se ajusta a los objetivos de la Fundación. Las personas en filantropía a menudo confunden la misión, que es direccional, con el objetivo, que es el conjunto de pasos concretos en los que realmente estás comprometido. "Tener una buena misión no es suficiente. Necesita un objetivo concreto y saber cómo va a llegar allí ".
Usando OKR, la Fundación puede establecer una meta ambiciosa de primera línea, como eliminar la enfermedad del gusano de Guinea, luego establecer ritmos trimestrales y anuales para obtener resultados clave, para saber si los recursos que se utilizan están progresando en contra de la meta. (Después de una serie de subvenciones de la Fundación, los programas han reducido la incidencia de la enfermedad del gusano de Guinea de 75,000 en 2000 a solo 22 en 2015).
ESTIRAMIENTO
La superpotencia final de OKR es la capacidad del sistema para motivar a las personas a sobresalir haciendo más de lo que creían posible. Establecer objetivos conservadores obstaculiza la innovación; establecer objetivos ambiciosos de "estiramiento" alienta a las personas a salir de sus zonas de confort. Permite a las personas adoptar lo que Jim Collins llama BHAG: grandes objetivos audaces y peludos. Las personas con metas difíciles pueden alcanzarlas con menos frecuencia, pero también se desempeñan consistentemente a un nivel más alto que las personas con metas fáciles. Los trabajadores estirados son más productivos y más comprometidos.
Google divide sus OKR en dos categorías: objetivos comprometidos, que están vinculados a las métricas de la empresa en torno a lanzamientos de productos, contratación y clientes, y deben cumplirse al 100% dentro de un plazo establecido; y objetivos aspiracionales, que son ideas más amplias y de mayor riesgo donde se espera una tasa de fracaso promedio del 40%. Los objetivos aspiracionales se basan en las cuatro superpotencias de OKR: solo pueden ser alcanzados por una organización transparente y conectada que tenga enfoque y compromiso, y que rastree el progreso hacia el objetivo.
La Operación Crush de Intel estableció la ambiciosa meta de 2,000 victorias de diseño en un año, lo que requirió una victoria por vendedor por mes, triplicando efectivamente sus números. A finales de año, el equipo había ganado más de 2,300 nuevas cuentas y el futuro de Intel estaba asegurado.
En Google, Page espera que los miembros del equipo creen productos y servicios que sean diez veces mejores que la competencia, no solo mejorando los sistemas existentes sino reinventándolos. Los OKR aspiracionales se establecen en un logro del 60-70%, lo que significa que se espera que el rendimiento se reduzca al menos el 30% del tiempo. Se alienta a los miembros del equipo a intentarlo y fracasar.
GESTIÓN CONTINUA DEL DESEMPEÑO
La gestión continua del rendimiento está tomando lentamente el lugar de la revisión anual en los sistemas de recursos humanos. El diez por ciento de las compañías Fortune 500 han abandonado la revisión anual. Adobe descubrió que las revisiones anuales le costaban a la compañía 80,000 horas de gerente al año y en 2012 las abandonó a favor de la gestión continua del rendimiento. Este es el hermano menor de los OKR; combinado con los objetivos trimestrales y el seguimiento incorporado de los OKR, utiliza conversaciones, comentarios y reconocimiento para elevar el logro de todos.
En Google, los OKR equivalen a un tercio o menos de las calificaciones de rendimiento. Más importante es la retroalimentación de los equipos multifuncionales y, sobre todo, el contexto. Las reuniones individuales con los gerentes permiten establecer objetivos y reflexionar; actualizaciones de progreso continuo; coaching bidireccional; y evaluaciones de rendimiento ligeras.
Para obtener el beneficio completo de los OKR, la retroalimentación se convierte en un componente crítico de la gestión continua del desempeño, junto con el reconocimiento continuo de los gerentes y colegas que está vinculado a los objetivos y estrategias de la empresa.
En Adobe, los gerentes, empleados y pares se unen en múltiples conversaciones de registro al año. Estos se centran en OKR trimestrales, retroalimentación y desarrollo profesional. El resultado son empleados más comprometidos que desean permanecer en la empresa.
Una cultura OKR es una cultura responsable, transparente y basada en la visión. El libro de reglas les dice a las personas lo que pueden o no pueden hacer, pero la cultura de la organización puede decirle a las personas lo que deben hacer. O, como dice el filósofo de negocios Dov Seidman, "lo que elegimos medir es una ventana a nuestros valores y a lo que valoramos".