POR: ADAM GRANT
SINOPSIS
Los originales, los inconformistas que cambian el mundo, no son solo audaces tomadores de riesgos que saltan a lo desconocido. De hecho, todos pueden tener un impacto y desafiar el status quo, en su lugar de trabajo, sus comunidades o el mundo en general. La clave es aprender a reconocer y desarrollar nuevas ideas; cómo persuadir a otros; y cómo gestionar los riesgos.
No tienes que nacer creativo para ser original; de hecho, es más probable que seas alguien que produce muchos proyectos e ideas y se toma el tiempo para detectar el que vale la pena defender. La dilación, la precaución y los riesgos de equilibrio en realidad ayudan a liberar la originalidad.
Y una vez que tenga una gran idea, hay pasos que puede seguir para asegurarse de presentar su idea a las personas adecuadas, en el momento adecuado. Puede liberar y mantener la originalidad en el hogar y en el trabajo, aprender las mejores formas de fomentar la originalidad en sus hijos y descubrir cómo crear una cultura de originalidad en su empresa.
RESUMEN
Los originales son los que rechazan la opción predeterminada, producen mucho trabajo y se toman el tiempo para reconocer la idea original. Adoptan un enfoque equilibrado del riesgo que les permite pensar libremente. Están abiertos a nuevas ideas, probablemente fomentando esto con una participación en las artes. Los originales se toman el tiempo de construir su estado para poder persuadir a otros; y no tienen miedo de exponer los negativos de su idea por adelantado. En algunas situaciones, puede ser beneficioso ser el pionero, el primero en un nuevo mercado o territorio; pero a menudo, a la larga, es mejor ser un colono, aprender de los errores de los demás para crear algo aún mejor. La dilación puede desatar la idea verdaderamente original, y los innovadores experimentales mejoran con el tiempo. Los originales aprenden a moderar su radicalismo para formar coaliciones de aliados. Cuando eran niños, los originales probablemente nacieron más tarde, con padres que usaron la razón para discipular. Es posible construir una cultura organizacional que fomente el pensamiento original. Y, cuando las cosas se ponen difíciles, el pesimismo defensivo y la actuación profunda pueden hacernos avanzar.
YENDO CONTRA EL GRANO
Hay dos rutas para el logro: conformidad y originalidad. Por supuesto, nada es completamente original; Todos estamos constantemente prestando ideas y pensamientos, intencionalmente o no. Los originales son personas que toman la iniciativa de hacer realidad sus visiones.
Rechazar la opción predeterminada
¿Por qué algunos agentes de servicio al cliente permanecen en sus trabajos más tiempo que otros? El economista Michael Housman trató de averiguarlo observando los datos de más de 30,000 empleados que manejan llamadas telefónicas de servicio al cliente en una variedad de industrias. La única correlación sorprendente que encontró fue que los empleados que usaban Firefox o Chrome como su navegador de Internet permanecían en sus trabajos un 15% más que aquellos que usaban Explorer o Safari. La investigación adicional reveló la razón por la cual: Explorer es el navegador predeterminado para Windows y Safari es el predeterminado para los usuarios de Mac. Los empleados que aceptan el navegador predeterminado tratan sus trabajos de la misma manera, aceptando las descripciones de trabajo como fijas. Cuando no están contentos en el trabajo, renuncian. Pero, los empleados que usan Firefox o Chrome han tomado la iniciativa de descargar un navegador diferente. Tienden a ser más ingeniosos en el trabajo, buscando formas de hacer las cosas mejor; y como resultado, permanecen en el trabajo por más tiempo.
El sello distintivo de la originalidad es este: no acepte la opción predeterminada. Explore si existe algo mejor. El punto de partida para esta exploración es la curiosidad: ¿por qué existe el valor predeterminado? Todas las reglas y sistemas en nuestro mundo fueron creados por personas. Lo que significa que las personas pueden cambiarlos.
Niños prodigio y tomadores de riesgo
Tendemos a suponer que las personas que cambian el mundo eran niños prodigios desde una edad temprana o personas audaces que no tenían miedo de perseguir sus sueños. Ambas suposiciones están equivocadas.
Los niños prodigio rara vez son los que cambian el mundo. No aprenden a ser originales y solo una fracción de ellos se convierten en revolucionarios creadores adultos. Se ven obstaculizados por la motivación del logro, un impulso fenomenal para tener éxito que termina desplazando a la originalidad. Su miedo al fracaso es tan grande que les impide buscar nuevas ideas.
La originalidad tampoco requiere asumir riesgos extremos. Los estudios de empresarios muestran que aquellos que fueron más cautelosos, se quedaron en sus trabajos diarios mientras perseguían su nueva idea, tenían 33% menos probabilidades de fracaso que aquellos que dejaron sus trabajos diarios para enfocarse en la nueva empresa a tiempo completo. Si tiene dudas sobre lo que está haciendo, es más probable que construya una empresa comercial que dure. Phil Knight, fundador de Nike, comenzó a vender zapatos desde la cajuela de su automóvil en 1964, pero mantuvo su trabajo diario como contador hasta 1969.
La clave aquí es tener una cartera de riesgos equilibrada: tener una sensación de seguridad en un reino nos da la libertad de ser originales en otro. Cuando cubrimos nuestras bases, nos liberamos de la presión de perseguir una idea a medias o lanzar un negocio no probado. Esto no significa siempre apuntar a un punto medio seguro; significa tomar riesgos extremos en un campo y compensarlos con extrema precaución en otro. Cuando a Sara Blakely se le ocurrió la idea de pantimedias sin pies, invirtió todos sus ahorros y trabajó noches y fines de semana para construir el prototipo; pero mantuvo su trabajo de jornada completa durante dos años mientras trabajaba para fundar su compañía: Spanx finalmente la convirtió en la multimillonaria más joven del mundo.
Los originales más exitosos no saltan de un acantilado sin mirar, van de puntillas hasta el borde, verifican tres veces sus paracaídas y se aseguran de que haya una red de seguridad en la parte inferior, por si acaso.
RECONOCIENDO IDEAS ORIGINALES
La mayor barrera para la originalidad no es la generación de ideas , es la selección de ideas . Nuestras empresas, comunidades y países están llenos de ideas novedosas: el problema es la falta de personas que se destaquen al elegir las ideas novedosas correctas. Entonces, ¿cuáles son los obstáculos y las mejores prácticas en la selección de ideas?
Repetir
Cuando se nos ocurre una nueva idea, estamos demasiado cerca de ella para poder evaluarla con precisión. Por un lado, tendemos a ser demasiado confiados cuando nos evaluamos a nosotros mismos. Por otro lado, incluso los genios tienen problemas para reconocer cuándo tienen un golpe en sus manos.
Entonces, si los originales no pueden juzgar su propio trabajo, ¿cómo maximizan las probabilidades de crear una obra maestra? ¡Repetición! Al producir un mayor volumen de trabajo, el genio creativo termina con más variación y una mayor posibilidad de originalidad. Considere: Mozart compuso más de 600 piezas musicales antes de morir a los 35 años; Beethoven produjo 650 durante su vida; y Bach más de mil. Cada uno de estos músicos creó cientos de piezas para generar un puñado de obras maestras. Einstein tuvo 248 publicaciones, de las cuales solo unas pocas (en relatividad general y especial) transformaron la física.
Para muchos de nosotros, nuestras primeras ideas son a menudo las más convencionales, las más cercanas a la configuración predeterminada. Solo después de descartar las opciones obvias tenemos la libertad de pensar en posibilidades más remotas.
La historio de Seinfeld
El primer guión de Seinfeld fue casi rechazado por los ejecutivos del estudio. Era demasiado poco convencional. Los grupos focales no sabían qué hacer con él, y se centraron en lo que no tenía: no tenía sentido de comunidad como Cheers, no había dinámicas familiares como The Cosby Show , ni relatabilidad como ALF. Los gerentes y audiencias de prueba son pobres jueces de ideas creativas. Se centran en razones para rechazar algo y se mantienen cerca de la configuración predeterminada. Los mejores jueces son nuestros colegas y colegas, personas que no invierten en particular en nuestras ideas y que están más abiertas a ver el potencial en algo inusual.
El único hombre que hizo que Seinfeld sucediera, Rick Ludwin, ni siquiera trabajó en el departamento de comedia de NBC, lo que pudo haber sido su mayor ventaja. Tenía experiencia en la producción de segmentos para programas de variedades y comedias, por lo que tenía mucha experiencia en humor, pero no estaba encerrado en la mentalidad predeterminada del programa de comedia. Una vez que el programa fue aceptado, apostó por los escritores que tenían el mismo estatus de información privilegiada. La mayoría provenía de la televisión nocturna, por lo que no tuvieron problemas con ideas poco convencionales.
Rick respaldó a Seinfeld en particular porque vio a Jerry Seinfeld y Larry David revisar su concepto y vio cómo trabajaban para lograr la ejecución correcta.
Creatividad
Investigadores de la Universidad Estatal de Michigan descubrieron que los científicos ganadores del Premio Nobel tienen un compromiso mucho mayor con las artes que los científicos comunes. Un científico que toca un instrumento musical tiene el doble de probabilidades de ganar un Nobel que otros científicos; alguien que dibuja o pinta tiene siete veces más probabilidades de ganar; un escritor creativo tiene 12 veces más probabilidades de ganar; y un actor o bailarín aficionado tiene 22 veces más probabilidades de ganar un Nobel que otros científicos.
Los interesados en las artes (empresarios, inventores, científicos eminentes) tienen mayor curiosidad y aptitud. Tienen un rasgo de personalidad llamado "apertura", una tendencia a buscar novedad y variedad. Es el rasgo que le permitió a Galileo reconocer que los patrones de luz y oscuridad que podía ver en la superficie de la luna a través de su telescopio eran en realidad montañas. Otros astrónomos que usaban los telescopios débiles en esos días carecían de los antecedentes de pintura de Galileo, particularmente su entrenamiento en claroscuro, que se enfoca en representaciones de luz y sombra.
HABLANDO LA VERDAD
¿Cómo podemos reducir los riesgos de hablar y obtener los beneficios potenciales de hacerlo?
Desafiando a la CIA
A principios de la década de 1990, un joven analista de la CIA regresó de una misión de tres años en Europa con una idea radical: en lugar de tomarse días o incluso semanas para producir informes en papel, ¿por qué no publicar hallazgos instantáneamente y compartirlos en Internet clasificado de la comunidad de inteligencia? La innovadora idea de Carmen Medina fue rápidamente derribada, criticada por ser un riesgo para la seguridad. Menos de una década después de su fracaso inicial, Medina fue fundamental para la creación de Intellipedia , una Wikipedia interna que se ha convertido en un recurso clave para las agencias de inteligencia. ¿Cómo lo hizo?
Después de años en el extranjero, Medina tiene poco estatus en los Estados Unidos. No había podido demostrar su valía a sus colegas, por lo que no le dieron crédito a sus ideas. Si desea influir en los demás, primero debe ganarse su respeto. Medina estaba tratando de ejercer poder, haciendo que se aceptara una nueva idea, sin tener el estado para respaldarla.
Frustrada por su fracaso inicial, Medina se trasladó a un puesto de personal y gradualmente se hizo cargo de un rol más importante en el área de seguridad. Cuando volvió a presentar su idea, pudo hacerlo desde una posición de respeto que se había ganado trabajando dentro del sistema. Pudo presentarse como algo, como parte de su misión de proteger la seguridad, en lugar de solo contra las viejas formas de hacer las cosas.
Nos sentimos más cómodos con cosas con las que estamos familiarizados: ideas, sonidos, rostros, marcas, etc. Medina se dio cuenta de esto; entonces, cuando se convirtió en subdirectora de inteligencia de la CIA, consiguió que los analistas se familiarizaran con la idea de compartir información en línea al iniciar un blog en la intranet clasificada. Gradualmente, agregó presentaciones y otros elementos que hicieron que los analistas de inteligencia se acostumbraran a la idea de compartir información abiertamente.
¿Hablar o Salir?
Cuando una situación no está funcionando para usted, tiene cuatro opciones sobre cómo responder: salir, es decir, retirarse de la situación; voz, o tratar activamente de cambiar la situación; persistencia, que significa quedarse con ella; o, negligencia, lo que implica quedarse quieto pero reducir su esfuerzo.
Si siente que está estancado con el statu quo, sin control sobre la situación, puede optar por la negligencia, porque no está realmente comprometido a tratar de lograr un cambio; pero, si crees que vale la pena intentar hacer una diferencia, optarás por la persistencia. Si está convencido de que puede marcar la diferencia, pero no está realmente comprometido con la organización, se irá. El único momento en que puede y debe hablar es cuando cree que sus acciones son importantes y se preocupa profundamente por tratar de hacer un cambio.
Cuando eliges hablar, tu audiencia y tu tiempo son críticos. Es tentador ir para un público de apoyo que sabe que sonreirá y asentirá, pero uno crítico puede empujarlo a hacerlo mejor. Medina terminó con un gerente que era duro, pero su prioridad era fortalecer a la CIA. Esto le dio el ímpetu para promover sus ideas sobre el intercambio de información.
Se espera que los niveles superiores de cualquier jerarquía sean diferentes; Los niveles inferiores tienden a sentir que no tienen nada que perder si adoptan la originalidad. El nivel más difícil de convencer de la necesidad de un cambio son los niveles de gestión media, donde existen fuertes incentivos para elegir la opción por defecto probada y verdadera sobre la nueva idea no probada. Medina aprendió a expresar sus ideas hacia arriba, hacia arriba y hacia abajo, a los rangos inferiores, en lugar de centrarse en presentar sus ideas a los gerentes intermedios.
Y, por supuesto, hablar es más difícil para las mujeres y las minorías. Una mujer que habla puede ser etiquetada como agresiva, no innovadora. Para las mujeres y las minorías, y especialmente para las mujeres que son minorías, es particularmente importante ganar estatus antes de ejercer el poder.
En cuanto a salir, no cambia el estado en la organización que abandonas, pero puede darte el poder personal para seguir adelante. La salida no era una opción para Medina; ella creía apasionadamente en el propósito de su organización y en la importancia de su idea. Para otros, sin embargo, la salida puede ser el único camino hacia la originalidad.
El efecto Sarick
Llamado así por la científica social Leslie Sarick , este es el enfoque de vender su idea enfatizando todas las cosas que están mal en ella. Esto suena contra intuitivo: ¿no debería enfatizar las fortalezas y minimizar las debilidades? De hecho, cuando intenta persuadir a las personas que tienen más poder que usted, como gerentes e inversores, existen cuatro buenas razones para acentuar los defectos en sus ideas.
1. Desarmar a la audiencia
En lugar de decir: "¡Necesitas hacer esto!" Medina tuvo mayor éxito en su segundo intento de presentar su idea diciendo: "Tal vez me equivoque, pero tal vez deberíamos intentar ..."
2. Pareces listo
Al señalar cuáles son los problemas, demuestra que no confía demasiado en sus ideas; puedes juzgar astutamente tanto los negativos como los positivos.
3. Te ves confiable
Describir los problemas te hace parecer honesto y modesto. Los inversores ya son escépticos; decirles por adelantado cuáles podrían ser los aspectos negativos los hace más propensos a confiar en usted cuando continúa describiendo los aspectos positivos.
4. Evaluación favorable
Cuando presenta los problemas negativos por adelantado, su gerente o inversionista está menos inclinado a tratar de pensar sus propias ideas sobre lo que está mal.
¿APRESURARSE O ESPERAR?
¿Cuándo es el mejor momento para tomar medidas originales? Suponemos que el madrugador atrapa al gusano, pero la investigación sugiere que la dilación puede ser su herramienta más efectiva. La dilación puede ser el enemigo de la productividad, particularmente si alguien no está tan motivado para hacer algo; pero sin duda es un recurso para la creatividad.
Leonardo da Vinci fue un clásico procrastinador creativo. Comenzó la Mona Lisa en 1503, pero no la terminó hasta 1519, trabajando en ella y haciendo otros proyectos. Estas otras distracciones fueron vitales para su originalidad.
Tengo un sueño
En agosto de 1963, el reverendo Martin Luther King, Jr. pronunció uno de los discursos más memorables de la era moderna en la Marcha por el Empleo y la Libertad en Washington, DC. Le habían pedido hablar en el evento meses antes, pero no comenzó a hablar. escriba su discurso hasta después de las 10:00 p. m. la noche anterior y trabaje en él durante toda la noche. King había estado pensando en su discurso durante semanas, recibiendo comentarios de asesores cercanos sobre el tono y el contenido, pero esperó hasta las últimas horas antes de finalizar lo que diría.
Y, al postergar el producto final, King también estaba abierto a la improvisación. La famosa sección "Tengo un sueño" en realidad no era parte del discurso escrito: improvisó todo, frente a una multitud en vivo de 250,000 y con millones más viendo en la televisión, después de que el cantante de gospel Mahalia Jackson gritara, durante su discurso, “Tell ' em en el sueño, Martin!”
Si planeamos algo con demasiada anticipación, tendemos a apegarnos a la estructura que hemos creado. Y, una vez que decidimos que una cosa está completa, tendemos a dejar de pensar en ello. Al reflexionar sobre su discurso sin finalizarlo, King se dejó abierto a responder en el momento, improvisando partes de su discurso.
King también tenía una gran cantidad de material para aprovechar: había estado ofreciendo variaciones sobre este discurso y sus temas durante más de un año. Cuando llegó el día, tenía muchos pasajes, ideas y fragmentos oratorios para aprovechar.
Pioneros y colonos
La cultura estadounidense cree firmemente en las ventajas de ser un pionero, un pionero que es el primero en mudarse a un nuevo territorio o mercado. Sin embargo, los pioneros a menudo terminan con una menor probabilidad de supervivencia: tienden a sobrepasar y escalar demasiado rápido. Los colonos, por otro lado, esperan su tiempo hasta que estén listos para presentar algo nuevo. Se centran en proporcionar una calidad superior en lugar de intentar averiguar qué ofrecer en primer lugar.
Los tipos de personas que se mudan tarde, los colonos, también pueden ser más adecuados para tener éxito. Son más reacios al riesgo, esperan la oportunidad adecuada y equilibran sus carteras de riesgo. Los pioneros tienen más probabilidades de tomar decisiones impulsivas.
También es más probable que los colonos mejoren la tecnología de los competidores y mejoren algo. Los pioneros tienden a atascarse en sus primeras ofertas, mientras que los colonos pueden observar los cambios del mercado y ajustarse. A veces, ser el primero vale la pena, cuando la tecnología patentada está involucrada o hay fuertes efectos de red. Pero en un mercado desconocido o incierto, generalmente hay desventajas de ser pionero.
Aquí hay paralelos con la historia de Carmen Medina en la CIA. Cuando expresó su idea por primera vez a principios de la década de 1990, la agencia no estaba lista. Pero después de unos años, la comunicación electrónica se había vuelto más segura y más familiar. Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 fueron el impulso final necesario para convencer a la gente de que los costos de no compartir información eran demasiado altos para ignorarlos.
Juventus vs experiencia
Por cada joven genio que alcanza su punto máximo temprano, hay muchos viejos maestros que alcanzaron su punto máximo más tarde en la vida. Orson Welles hizo Ciudadano Kane cuando solo tenía 25 años; Las películas más populares de Alfred Hitchcock llegaron décadas en su carrera (tenía 61 años cuando hizo Psycho ). La diferencia de edad se reduce a innovadores conceptuales versus innovadores experimentales.
Los innovadores conceptuales formulan una gran idea y se ponen en marcha. Son velocistas que hacen su mejor trabajo cuando son jóvenes. Pero, los innovadores conceptuales también pueden volverse menos originales una vez que se afianzan en una determinada forma de resolver problemas.
Los innovadores experimentales resuelven problemas a través de prueba y error, aprendiendo sobre la marcha. Son maratonistas que hacen su mejor trabajo cuando son mayores. Los innovadores experimentales acumulan conocimientos y habilidades, creando una fuente de originalidad más sostenible. Leonardo da Vinci tenía poco más de cincuenta años cuando comenzó a trabajar en la Mona Lisa . Si bien Martin Luther King, Jr. tenía solo 34 años cuando pronunció su discurso "Tengo un sueño", había estado hablando públicamente sobre los derechos civiles durante dos décadas, obteniendo efectivamente el conocimiento y la sabiduría de un "viejo maestro" en el proceso.
CREANDO COALICIONES
Los originales forman alianzas para avanzar en sus objetivos y trabajan para superar las barreras que impiden que las coaliciones tengan éxito. La mayoría de los esfuerzos para cambiar el status quo implican que una minoría desafíe a la mayoría. Las coaliciones son una parte poderosa de este esfuerzo; pero también son inherentemente inestables y dependen de las relaciones entre los miembros individuales.
Stone, Anthony y Stanton
Lucy Stone fue una líder temprana e influyente en el movimiento por los derechos de las mujeres, organizando una convención en 1851 que exigía que las mujeres tengan derecho a votar y a poseer propiedades. Sus discursos inspiraron a Susan B. Anthony y Elizabeth Cady Stanton, y durante años colaboraron en la causa del sufragio femenino. Sin embargo, habían comenzado a diferir en tácticas y en 1866 Anthony y Stanton se asociaron con un conocido racista, George Francis Train, que apoyaba el sufragio de las mujeres blancas como una forma de frenar la influencia de los afroamericanos. Anthony y Stanton se opusieron a la Decimoquinta Enmienda que proponía otorgar a los hombres afroamericanos el derecho al voto.
Stone era partidario de la causa abolicionista y habló a favor de una alianza continua con activistas negros. Esto llevó a Anthony y Stanton a separarse de Stone en 1869, formando una organización de sufragio rival.
Finalmente, las dos alas principales del movimiento sufragista se reunieron, pero solo después de que las tres mujeres dominantes se habían alejado de los puestos de liderazgo. La lección aquí es que para construir coaliciones a través de líneas de conflicto que no envías a los halcones para negociar, envías las palomas.
Ambas organizaciones también necesitaban nuevos aliados, que encontraron en forma de la Unión de la Mujer Cristiana de la Temperancia (WCTU), un grupo enfocado en frenar el alcoholismo. El líder en ascenso de WCTU, Frances Willard, se convirtió en una voz fuerte a favor del sufragio femenino, y emitió el voto como una forma de proteger a sus familias de "la tiranía de la bebida". Ella usó muchas referencias bíblicas en sus discursos, lo que hizo que el público se sintiera cómodo con la idea radical de los votos para las mujeres. Ella era el radical templado por excelencia, presentando sus valores (el voto) como una forma para que una audiencia persiga sus propios valores (templanza).
Radicales templados
En 2011, Meredith Perry, estudiante de último año de la universidad, tuvo la idea de cargar dispositivos de forma inalámbrica con ultrasonido. Sus profesores y varios ingenieros ultrasónicos dijeron que no se podía hacer. Este es el caso clásico de un original que intenta superar el escepticismo de los posibles interesados clave.
Finalmente, Perry dejó de decirles a los expertos lo que estaba tratando de crear, un transductor para enviar energía por el aire, y en su lugar pidió pasos provisionales. Ella persuadió a los expertos en acústica para diseñar un transmisor, otros para diseñar un receptor y un ingeniero eléctrico para construir la electrónica. Templó el radicalismo de su idea al ocultar su característica más extrema.
El poder de la familia
A principios de la década de 1990, un grupo de escritores de Disney intentaba crear algo nuevo, una película animada basada en un concepto original (en lugar de cuentos de hadas conocidos como Cenicienta o Blancanieves ). Estaban luchando con la idea de Bambi pero en África con leones: los ejecutivos de Disney no entendieron la idea hasta que la productora Maureen Donley dijo: "¡Esto es Hamlet !"
De repente, todos en la sala entendieron de dónde venía la película. El Rey León pasó a ser la película más taquillera de 1994, ganando dos Oscar y un Globo de Oro. Si los escritores hubieran comenzado con Hamlet , habrían terminado con una imitación animada de Shakespeare. En cambio, comenzaron con una plantilla nueva y luego se les ocurrió un concepto familiar que les dio a todos un único punto de referencia.
NUTRIENDO A LOS ORIGINALES
¿Por qué algunos jugadores de béisbol roban más bases que otros? Un estudio reveló un hecho sorprendente: el orden de nacimiento es un gran factor determinante . Los hermanos menores tienen 10.6 veces más probabilidades de intentar robar base que sus hermanos mayores. Todo se reduce a una propensión a correr riesgos.
Primogénitos vs No Primogénitos
En el ámbito de los deportes hay marcadas diferencias entre los primogénitos y los nacidos más tarde en la jerarquía familiar. Los no primogénitos son más propensos a participar en deportes riesgosos y de alto riesgo como el rugby, el hockey sobre hielo y la gimnasia; los primogénitos tienden a buscar opciones más seguras como golf y atletismo. El mismo patrón se aplica en la ciencia y la política. Los no primogénitos están más preparados para adoptar nuevas ideas radicales, incluso más tarde en sus propias vidas.
Los expertos han promocionado durante mucho tiempo la ventaja de ser los primogénitos: tienen más probabilidades de ganar premios Nobel, ser elegidos para el Congreso o convertirse en CEO de una importante corporación. Por otro lado, los no primogénitos tienen más probabilidades de cambiar de trabajo antes y con más frecuencia, por lo que suben más rápido en la clasificación salarial. Cientos de estudios han llegado a la misma conclusión: los primogénitos tienden a ser más dominantes, concienzudos y ambiciosos; Los no primogénitos tienden a estar más abiertos a asumir riesgos y adoptar ideas originales.
Los no primogénitos aprenden rápidamente a destacarse siendo diferentes; También tienden a enfrentar una disciplina menos estricta por parte de sus padres que los primogénitos. Como resultado, son más propensos a correr riesgos.
El rol de la razón
Además del orden de nacimiento, también hay una diferencia notable en la forma en que las personas altamente creativas informan haber sido disciplinados cuando eran niños. Los padres que enfatizan los valores morales, en lugar de las reglas absolutas, y que explican la razón de una regla en particular, en realidad están alentando a sus hijos a cumplir voluntariamente. También tienden a alentar a sus hijos a considerar el impacto de sus acciones en los demás.
Otra táctica clave para la crianza de los hijos que alienta a los niños creativos es alabar a su personaje: decir: "usted es una persona muy útil", en lugar de "eso fue algo agradable"; o, "por favor, no seas un tramposo", en lugar de "por favor, no hagas trampa". Los niños internalizan estos comentarios y los hacen parte de su propia identidad.
CULTURAS FUERTES
¿Qué causa realmente el pensamiento grupal y qué podemos hacer para evitarlo?
El problema de Polaroid
Edwin Land, el fundador de Polaroid, fue un original que es recordado por inventar la cámara instantánea. Desafortunadamente, no inculcó esos atributos originales en su compañía; Polaroid fue pionera en la cámara digital, pero finalmente se declaró en quiebra debido a eso. Land y sus altos directivos asumieron que los clientes siempre querrían copias impresas de sus fotografías; En un caso clásico de pensamiento grupal, nadie cuestionó esta suposición. Los fundadores de la compañía tienden a seguir uno de los tres modelos organizativos o planos:
Profesional
Contratan candidatos con habilidades específicas.
Estrella
Buscan el potencial futuro en lugar de las habilidades actuales, contratando a las personas más brillantes.
Compromiso
Se centran en el ajuste cultural antes que todo lo demás, buscando personas que coincidan con los valores y las normas de la empresa. Las empresas con proyectos de compromiso trabajan para construir fuertes lazos emocionales entre los empleados y la organización.
El sociólogo James Barron estudió empresas de los tres tipos de planos y descubrió que aquellos con un plano de compromiso tenían la tasa de éxito más alta. Las tasas de fracaso fueron mucho más altas para las empresas de planos estrella y las más altas de todas para las profesionales.
En sus primeros días, Polaroid encarnaba el plan de compromiso, con valores centrales de intensidad, originalidad y calidad, y contratando una fuerza laboral diversa. Con el tiempo, sin embargo, las culturas de compromiso se vuelven demasiado insulares. En un mercado más competitivo, es menos probable que reconozcan la necesidad de un cambio. Cuando comenzó la revolución digital, la cultura dominante de Polaroid la había hecho demasiado confiada en su análisis. La compañía no pudo reconocer la necesidad de cambiar.
Asociados de Bridgewater
Una de las culturas corporativas más fuertes es la de la firma de inversión Bridgewater Associates. Su filosofía se describe en un conjunto de más de 200 principios escritos por el fundador, Ray Dalio . Los nuevos empleados son contratados en función de qué tan bien encajan con la forma de operar descrita en los principios.
A pesar de ser parte de la volátil industria de servicios financieros, Bridgewater ha prosperado; es constantemente elogiado por sus estrategias innovadoras. Su secreto es promover la expresión de ideas originales. La compañía evita el estancamiento del pensamiento grupal al invitar opiniones disidentes. Se espera que cada empleado exprese sus inquietudes y críticas directamente entre sí; se les evalúa si hablan o no. Incluso se espera que desafíen los principios básicos. Dalio quiere personas que piensen de manera independiente y que enriquezcan la cultura. Las decisiones no se basan en la antigüedad, como en Polaroid, sino en la calidad.
Esto no es lo mismo que asignar un defensor del diablo, alguien cuya función es expresar su disidencia sobre una idea. Los gerentes tienden a pagar solo a los defensores del diablo asignados: los disidentes genuinos son mucho más valiosos. Bridgewater hace todo lo posible para encontrar disidentes y alienta a las personas a sentarse y resolver sus desacuerdos. Dalio dice que la cacofonía resultante es la mejor manera para que la gente aprenda; La transparencia evita el pensamiento grupal. En lugar de adoptar la línea de gestión estándar de "no me traigas problemas, tráeme soluciones", Bridgewater alienta a los empleados a plantear problemas. Entonces, todos pueden descubrir cuál es la mejor solución.
No todas las opiniones tienen la misma calificación: Bridgewater no es una democracia. En cambio, cada empleado tiene un puntaje de credibilidad en una gama de dimensiones de valores, habilidades y capacidades. Cuando expresas una opinión, se pondera según si te has establecido como creíble en esa dimensión.
El principio número uno de Dalio es "debes pensar por ti mismo". La cultura Bridgewater ayuda a liberar la originalidad en los demás.
CÓMO SEGUIR YENDO
Ir en contra de la corriente implica mucho drama emocional. ¿Cómo reconocemos eso y hacemos que funcione para nosotros?
Pesimismo defensivo
Ante los desafíos, las personas adoptan uno de dos enfoques. Un optimista estratégico mantendrá la calma, anticipará lo mejor y establecerá altas expectativas. Un pesimista defensivo se sentirá ansioso, esperará lo peor e imaginará todo lo que podría salir mal. Curiosamente, el pesimismo puede ayudar a controlar el miedo y la ansiedad: al imaginar lo peor, el pesimista defensivo está motivado para evitarlo. El miedo se convierte en compromiso. La ansiedad alcanza su punto máximo antes del evento, dejándolos listos para tener éxito.
Uno de los temores universales es hablar en público, y el consejo habitual para alguien a punto de hablar en el escenario es: "trate de relajarse y mantener la calma". Sin embargo, el mejor consejo es lograr que el hablante replantee el miedo como emoción. El miedo es una emoción intensa; en lugar de tratar de suprimirlo, convertirlo en otra emoción intensa.
Otros inspiradores
Si quieres inspirar a las personas a que se esfuercen, debes mostrarles que no están solos. Esta fue una táctica desarrollada por Srdja Popovic, uno de los autores intelectuales de Otpor !, el movimiento juvenil de no violencia de base que derrocó al dictador Slobodan Milosevic en Serbia. Popovic se dio cuenta de que la verdadera revolución no es una explosión repentina, sino una quemadura prolongada y controlada. El movimiento se centró en acumular pequeñas victorias que las personas podrían mirar hacia atrás y tener una sensación de progreso, lo que ayudó a construir su compromiso.
Cuando lanzaron Otpor !, los jóvenes activistas sabían que necesitaban externalizar la inspiración, creando un símbolo (un puño cerrado de color negro) que pintaron con spray en la capital, Belgrado. Al ver el símbolo, los que se oponían al régimen sabían que no estaban solos. También utilizaron el humor para atraer aliados y subvertir enemigos, como enviar regalos de cumpleaños de Milosevic como un boleto de ida a La Haya para ser juzgados por crímenes de guerra. El humor es una excelente manera de calmar el miedo a hablar.
Cuando las personas piensan que un desafío es particularmente arriesgado, no estarán motivadas para actuar si destaca los beneficios del cambio. En este caso, la mejor manera de motivarlos es desestabilizar el status quo y enfatizar todas las cosas malas que sucederán si no actúan. ¿Recuerdas el discurso de Martin Luther King, Jr.? Pasó los primeros 11 minutos haciendo hincapié en todas las cosas negativas sobre el status quo, antes de entregar la esperanza de un cambio. Expuso la feroz urgencia de ahora y luego se volvió hacia lo que podría ser. Su audiencia necesitaba ver la pesadilla de hoy antes de que su sueño del mañana pudiera conmoverlos.
Actuación Profunda
La ira puede ayudar a motivarnos, pero llevada demasiado lejos puede hacernos menos efectivos. La ventilación puede hacernos sentir mejor a corto plazo, pero también aviva la ira y nos hace más agresivos, hacia todos. Un tema central del movimiento de derechos civiles fue dejar de desahogarse y canalizar la ira para reflexionar sobre las víctimas de la injusticia. Es una forma de mantenerse caliente y frío, caliente para impulsar el cambio, y simultáneamente frío para descubrir cómo dar forma a la acción.
Si sientes una emoción intensa como la ira, puedes ponerte una máscara y fingir que no estás molesto, pero esto es actuar superficialmente. Mucho más efectivo es emplear una actuación profunda, cambiando tus sentimientos internos para convertirte en el personaje que quieres ser. Es lo que los actores llaman método de actuación. Tienes que disolver la división entre tu verdadero yo y el papel que estás desempeñando. Martin Luther King, Jr. hizo esto llamando la atención a las víctimas de la violencia y la injusticia, canalizando la emoción hacia la ira por los demás, en lugar de contra el opresor. Estar enojado por los demás nos hace querer ayudar, buscar justicia, crear un sistema mejor en lugar de solo castigar y destruir.
Los originales abrazan esta batalla cuesta arriba por el cambio, esforzándose por hacer del mundo lo que podría ser.