POR: TIEN TZUI
SINOPSIS
¿Cómo puede su empresa aprovechar el modelo basado en suscripción, el sector de crecimiento más dinámico de la economía? Este libro describe cómo las empresas, desde el software como servicio hasta los fabricantes de automóviles, los proveedores de música y los fabricantes de equipos de construcción, están convirtiendo a los clientes en suscriptores mediante el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto.
Con los consumidores cada vez más centrados en el acceso sobre la propiedad, la clave es comenzar con los deseos y necesidades de su base particular de clientes, luego crear un servicio que ofrezca un valor continuo. Esto requerirá una nueva estructura organizativa; un cambio en el enfoque de los equipos de ventas, marketing y finanzas; y, un nuevo enfoque de TI. Pero, la caída inicial de los ingresos y el aumento de los gastos valdrá la pena.
Ya sea para una empresa establecida como GE, un servicio de transmisión como Netflix o un nuevo proveedor de servicios como Box, acceder a los datos de los clientes para crear una oferta basada en suscripción es el camino de crecimiento del futuro: las empresas que ejecutan modelos de suscripción aumentan sus ingresos nueve veces más rápido que el S&P 500.
RESUMEN
En el mundo digital actual, la atención se centra en el cliente individual, no en el producto, y esos clientes prefieren los resultados sobre la propiedad. El comercio minorista tradicional se está transformando, centrándose en la experiencia en línea de los clientes y utilizando los datos recopilados allí para informar el almacenamiento de las tiendas físicas. La industria de las noticias está disfrutando de un renacimiento gracias a las suscripciones en línea; los medios están en una nueva era dorada de transmisión bajo demanda; y las suscripciones de automóviles dan acceso a una variedad de vehículos de la misma compañía. Adobe abrió el camino en los servicios de software de suscripción basados en la nube, superando la caída inicial de los ingresos y el aumento de los gastos para alcanzar una posición de crecimiento constante. Con el Internet de las cosas, incluso los equipos pesados, como los suministros de construcción, pueden pasar a un modelo de suscripción mediante el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto. El modelo de acceso de suscripción se está utilizando en atención médica, gobierno, servicios públicos y más. La empresa de suscripción centrada en el cliente tiene que romper los viejos silos de producción y utilizar los datos del cliente para la innovación perpetua. Necesita un sistema de TI centrado en el ciclo de vida completo de la suscripción del cliente. Los precios se convierten en la métrica y los ingresos recurrentes anuales son la piedra angular de los estados financieros.
CÓMO LAS SUSCRIPCIONES TRANSFORMAN LAS INDUSTRIAS
Estamos en un momento crucial en la historia de los negocios, uno en el que el mundo se está moviendo de un enfoque en productos a un enfoque en servicios, y donde los consumidores están favoreciendo cada vez más los resultados sobre la propiedad. Las compañías basadas en suscripciones están transformando los negocios en una variedad de industrias diferentes. Para convertir a sus clientes en suscriptores, comience con los deseos y necesidades de su base particular de clientes, luego cree un servicio que ofrezca un valor continuo. Este es el camino de crecimiento del futuro: las empresas que ejecutan modelos de suscripción aumentan sus ingresos más de nueve veces que el S&P 500.
La Transformación Digital
GE fue # 4 en la lista Fortune 500 en 1955; a partir del otoño de 2017 todavía estaba en la lista, en el puesto # 13. Durante los Oscar de 2017, GE publicó comerciales con el lema "La empresa digital que también es una empresa industrial". Esta transformación es lo que ha permitido a GE permanecer tan alto en la lista Fortune 500. Empresas como GE e IBM ya no hablan de refrigeradores y mainframes, sino de "proporcionar soluciones digitales". La mayoría de las empresas que han permanecido en la lista durante más de 60 años se han transformado de manera similar.
Junto a estas compañías transformadas se encuentran las compañías de 'nuevo establecimiento' como Amazon, Apple y Netflix, compañías que se enfocaron en construir relaciones digitales directas con sus clientes desde el principio. Y luego están los nuevos disruptores emergentes, como Uber, Spotify y Box, que no solo han ido más allá de la venta de productos, sino que han inventado nuevos mercados, servicios y plataformas tecnológicas.
Este tipo de empresas (GE, Amazon y Uber) han reconocido que ahora vivimos en un mundo digital, donde los clientes prefieren los resultados a la propiedad y el enfoque único para todos ya no funciona.
El nuevo modelo de negocio
Durante los últimos 120 años más o menos, el modelo comercial dominante se centró en productos: inventario, estanterías y fijación de precios. Las empresas se organizaron en divisiones de productos, algo que se vio exacerbado por la aparición de la planificación de recursos empresariales (ERP). El margen y la economía de la cadena de suministro gobernaron, con el objetivo de hacer coincidir la oferta y la demanda con el menor inventario posible.
Hoy, ese modelo se ha transformado. Los clientes están más informados que nunca y no quieren las cargas de propiedad. Forrester Research dice que este es el comienzo de un nuevo ciclo comercial de 20 años que llama The Age of the Customer. La gente quiere el viaje, no el auto; la música, no el registro físico; Y ellos lo quieren ahora.
Las compañías exitosas de hoy no comienzan con el producto, comienzan con el cliente. Esto significa que cuanta más información puedan aprender sobre el cliente, mejor podrán satisfacer las necesidades del cliente. Este cambio a una mentalidad organizacional centrada en el cliente es una característica definitoria de la economía de suscripción. Y está sucediendo en este momento porque el advenimiento de la era digital significa que esas suscripciones ahora pueden entregarse digitalmente. Como resultado, el modelo de suscripción está transformando todos los sectores de la economía moderna.
La Transformación de las Ventas a Detalle
En la superficie, los datos dicen que el comercio minorista está muriendo. Se espera que aproximadamente una cuarta parte de los aproximadamente 1,000 centros comerciales en los Estados Unidos cierren dentro de cinco años, y Silicon Valley está convencido de que el comercio electrónico es el futuro. Sin embargo, más del 85% de todas las ventas minoristas en los Estados Unidos todavía ocurren en tiendas físicas. Amazon ahora posee 460 tiendas Wholefoods y desglosa los ingresos de las tiendas físicas en sus informes trimestrales.
No es que el comercio minorista tradicional esté muriendo, solo necesita cambiar el guión. Por ejemplo, la mayoría de los estadounidenses compraron en Walmart en algún momento del año pasado, pero a diferencia de Amazon, Walmart no puede decirle lo que compró allí por última vez. Una vez que pasa la caja registradora, se pierde de vista de Walmart. El problema no es tanto el comercio electrónico en comparación con el comercio minorista tradicional, es que los gustos de Amazon siempre ponen al cliente en primer lugar.
Las compañías de suscripción exitosas, como Birchbox (cosméticos), Freshly (comidas) y Fabletics (ropa activa), han adoptado un enfoque de cliente primero para el comercio minorista. Crean experiencias divertidas y convincentes que se vuelven más inteligentes con el tiempo. Es un enfoque que puede funcionar incluso con un producto costoso.
Tomemos el ejemplo de Fender, fabricante de increíbles guitarras eléctricas durante más de 70 años. Las ventas de guitarras eléctricas están cayendo, y la mayoría de los nuevos guitarristas dejan de tocar el instrumento dentro de un año. Fender necesitaba mantener a la gente tocando y mantenerlos como clientes. Entonces, a la compañía se le ocurrió Fender Play, un servicio de enseñanza de video en línea basado en suscripción que alienta a los clientes a seguir tocando.
Los estudios muestran que la mayoría de la gente investiga primero en línea, luego se dirige a las tiendas para probar un producto antes de comprarlo. Por lo tanto, otra clave para la experiencia actual de la marca minorista es priorizar la experiencia en línea. Una empresa inteligente como Birchbox lo sabe y utiliza clasificaciones y reseñas de su sitio web para informar el diseño y las existencias en su tienda de Nueva York.
La Start Up de 329 años
Husqvarna es una institución nacional en Suecia; Fundada en 1689, fabrica equipos para la silvicultura, el césped y el mantenimiento de jardines. Y adoptó el modelo de suscripción con un servicio llamado Husqvarna Battery Box. Los suscriptores en Estocolmo pagan una tarifa mensual fija para acceder a todo tipo de equipos pesados, como cortadoras de setos, motosierras y sopladores de hojas, que se distribuyen desde un cobertizo de almacenamiento en el estacionamiento de un centro comercial. Cuando el suscriptor termina, simplemente devuelve la herramienta, liberando al cliente de las molestias de almacenamiento y mantenimiento.
La nueva edad de oro de los medios
La Edad de Oro de Hollywood se extendió desde finales de la década de 1920 hasta principios de la década de 1960, cuando los cinco grandes estudios cinematográficos producían docenas de películas cada semana. Internet desafió este modelo de la industria del entretenimiento, pero algunas compañías inteligentes han facilitado el consumo de medios a través de servicios de suscripción en línea. Netflix comenzó a transmitir películas en 2007 y hoy tiene más de 100 millones de suscriptores. Spotify ahora tiene 50 millones de suscriptores y es responsable de más del 20% de los ingresos de la industria musical mundial. Con algoritmos y listas de reproducción, Spotify ha agregado una nueva capa de música de descubrimiento.
Aproximadamente dos tercios de todos los estadounidenses ahora se suscriben a un servicio de transmisión de video. Las suscripciones de transmisión de video bajo demanda (SVOD) ahora generan más de $ 14 mil millones en ingresos anuales, en comparación con nada hace diez años. Liberada de la mentalidad cinematográfica de los antiguos estudios, la industria del entretenimiento de hoy está disfrutando de una nueva era dorada, donde los servicios de transmisión pueden tener la oportunidad de proyectos más inteligentes y vanguardistas, como Stranger Things o Orange is the New Black . Netflix invierte $ 8 mil millones al año en contenido nuevo que atrae a nuevos suscriptores y extiende la vida útil de los suscriptores actuales, independientemente de si un programa en particular es exitoso o no. Este gasto a corto plazo aumenta la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
El único género que falta en el universo de SVOD es el deporte. La compañía británica DAZN ("Da Zone") se está posicionando para ser la Netflix de los deportes. Actualmente está organizando más de 8,000 eventos deportivos al año por una suscripción mensual de $ 20 y está comenzando a ganar derechos deportivos lejos de las principales redes de cable como Sky Sports.
Transporte
La suscripción en vehículos ha llegado. Esto no es lo mismo que el arrendamiento, que lo vincula a un vehículo en particular. Con una suscripción de automóvil, se obtiene acceso a una variedad de vehículos de la misma compañía; Además, no tiene que lidiar con cosas molestas como el registro, el seguro y el mantenimiento. Puede obtener una suscripción al nuevo automóvil híbrido de Hyundai, Ioniq, por $ 275 al mes; El nuevo servicio Passport de Porsche le da acceso a media docena de automóviles; y Cadillac, Ford y Volvo están comenzando los servicios de suscripción.
Las compañías automotrices están reaccionando no solo al cambio radical en las preferencias de los clientes por los servicios, sino también al desafío de Uber. En muchos sentidos, Uber ya es como un servicio de suscripción: tiene su identificación, información de pago y un historial de sus preferencias, y en algunas ciudades está probando un servicio de suscripción mensual de tarifa plana que incluye paquetes de viajes de tarifa reducida sin aumento de precios.
Los grandes fabricantes de automóviles de Estados Unidos tienen algunas ventajas definidas cuando se trata de la siguiente etapa del transporte personal, y ya entienden que en el futuro estarán haciendo menos ventas de vehículos individuales y más gestión de la flota. Tienen la distribución, con vastas redes de distribuidores; ya tienen una gran escala de operaciones, que será difícil de superar para cualquier otra persona; y tienen enormes recursos financieros.
Cambios similares están ocurriendo en la industria de las aerolíneas. Surf Air ofrece a los miembros acceso a vuelos ilimitados por una tarifa mensual fija de $ 2,000. El modelo de suscripción le da a la compañía ingresos predictivos, algo que ninguna aerolínea comercial disfruta.
Esta nueva competencia en la industria del transporte no es solo vertical: las aerolíneas que compiten con las aerolíneas, las compañías automotrices con las compañías automotrices, es cada vez más horizontal: el tren ligero que compite con los viajes compartidos y con las aerolíneas económicas. El ferrocarril estatal francés, SNCF, se dio cuenta de que necesitaba competir con todos estos otros modos de transporte para mantenerse viable, por lo que lanzó un servicio de suscripción dirigido a adultos jóvenes, dándoles viajes ilimitados por una tarifa mensual fija y utilizando nuevos servicios de software para hacer el registro fácil. El resultado fue sorprendente: la empresa alcanzó su objetivo de crecimiento anual en un par de meses.
Difundiendo las noticias
En 2008, The New Yorker declaró que "los periódicos están muriendo". Pero, la industria de las noticias no está muriendo, se está transformando. Más de 169 millones de adultos en los EE. UU. leen periódicos cada mes, ya sea en formato impreso, móvil o telefónico, eso es casi el 70% de la población adulta.
Los lectores y editores están adoptando el modelo de suscripción, pagan por noticias en lugar del antiguo modelo de negocio basado en anuncios. A la gente no le gusta la publicidad en general; los anuncios digitales no tienen sentido desde el punto de vista comercial; y los anuncios corren el riesgo de convertir a los proveedores de contenido en fábricas de clickbait. Con un número creciente de clientes que se sienten cómodos con el modelo de suscripción gracias a servicios como Netflix y Spotify, es más probable que las personas paguen por el contenido de noticias en línea.
La revista Motor Trend, que apareció por primera vez en 1949. En 2016, la compañía lanzó una plataforma de transmisión de suscripción llamada Motor Trend on Demand, que brinda acceso a cientos de horas de contenido exclusivo. Hoy, menos de la mitad de los ingresos de Motor Trend provienen de su edición impresa y la compañía anticipa que los ingresos recurrentes por suscripción pronto representarán el 20% de sus ingresos totales.
El periódico Financial Times sabía que verían un aumento del tráfico el fin de semana después del referéndum del Brexit, por lo que abandonaron su muro de pago y se aseguraron de que la avalancha de nuevos lectores viera muchas ofertas de suscripción, lo que resultó en un aumento del 600% en el número de ventas de suscripción, en comparación con un fin de semana promedio. Hoy, el FT tiene más de 900,000 suscriptores y más del 75% de sus ingresos proviene de suscripciones digitales. La compañía también utiliza un marco simple para medir la participación de los lectores, calificando a cada lector en la actualidad, frecuencia y volumen de sus visitas, lo que permite que el grupo de promociones apunte a los riesgos de abandono con ofertas de descuento.
Hoy, más del 60% de los ingresos de The New York Times proviene directamente de sus lectores. Ha llegado al punto de cruce donde una proporción cada vez menor de sus ingresos proviene de los anunciantes: en el segundo trimestre de 2017, por primera vez, los ingresos por suscripción solo digital superaron los ingresos por publicidad impresa. Y ahora tiene suscriptores en 195 países.
Lecciones de Adobe
En noviembre de 2011, el director financiero de Adobe, Mark Garrett, anunció que la compañía iba a dejar de vender su rentable software Creative Suite en cajas y pasaría a un modelo de suscripción. La compañía vio que su negocio estaba creciendo principalmente gracias a los aumentos de precios y no a una mayor base de usuarios. Históricamente, Adobe había entregado actualizaciones de productos cada 18-24 meses, pero se dio cuenta de que las necesidades de creación de contenido de los usuarios cambiaban con más frecuencia que eso. Al cambiar a un servicio de suscripción basado en la nube, Adobe podría ofrecer innovación continua, servicios digitales, menores costos mensuales y aumentar orgánicamente su base de usuarios.
Hoy en día, los servicios de suscripción se han convertido en el modelo comercial dominante de la industria de la tecnología después de enfrentar inicialmente una fuerte subida. Los autores Thomas Lah y JB Wood llaman al período de transición a un modelo de suscripción "tragarse el pescado". Inicialmente, la línea de ingresos cae y la línea de gastos sube; finalmente, los gastos caen y los ingresos vuelven a subir nuevamente.
Este fue el desafío que Adobe enfrentó en 2011. La compañía lo enfrentó con un fuerte compromiso con la comunicación, comenzando con sus empleados. Las divisiones de finanzas y productos tuvieron que sentirse cómodas con una forma diferente de hacer las cosas. Tenían que hacer que los analistas de Wall Street miraran a la compañía de una manera diferente, descartando el viejo enfoque de venta de unidades a favor de uno basado en los ingresos por suscripción.
En tres años, Adobe Creative Cloud pasó de la nada a un modelo de suscripción cercano al 100%. Su transición inspiró a Microsoft, Intuit y otros. Incluso las compañías de hardware están buscando suscripciones. Cisco vende los enrutadores y conmutadores que envían paquetes de datos entre redes. Hace unos años, se dio cuenta de que, gracias a la computación en la nube, sus clientes no necesitaban tanto de su hardware. Entonces, Cisco decidió utilizar los servicios integrales, centrándose en los datos dentro de todo el hardware. Su último hardware viene integrado con aprendizaje automático y una plataforma de software de análisis, que ofrece un valor continuo a los clientes. Hoy casi un tercio de sus ingresos es recurrente.
El Internet de la Cosas
Gracias a IoT, el Internet de las cosas, incluso los equipos pesados como edificios y suministros de construcción pueden pasar a un modelo de suscripción mediante el acuerdo de nivel de servicio que se encuentra detrás del producto. IoT te permite aprender lo que tus clientes realmente quieren; y esa relación con sus clientes se convierte en su verdadera ventaja competitiva.
Tome la construcción: inspeccionar un sitio es un proceso ineficiente que puede llevar semanas. Komatsu, uno de los fabricantes de equipos de construcción y minería más antiguos del mundo, ahora puede inspeccionar un sitio en 30 minutos gracias a su servicio Smart Construction. Un equipo de Komatsu utiliza una flota de drones para crear un modelo topográfico del sitio renderizado en 3D. Luego, la compañía utiliza este modelo y ejecuta miles de simulaciones habilitadas para IA para generar el mejor plan de proyecto, incluidos los equipos y la programación laboral. Ese plan se puede alimentar a una flota de excavadoras semiautónomas, excavadoras y retroexcavadoras, robots gigantes que se encargan del proyecto. En lugar de preguntar: "¿Cuántos camiones puedo venderle?", Compañías como Komatsu preguntan a sus clientes: "¿Cuánta suciedad necesita mover?"
Hoy, estamos al borde de una revolución de fabricación, con un cambio de productos a servicios que fue posible gracias al advenimiento de IoT. Las empresas manufactureras de todo el mundo están invirtiendo fuertemente en sensores y conectividad, herramientas que les permitirán recopilar y transmitir datos. En esta primera etapa de la revolución, IoT se centra en los sistemas de diagnóstico que mejoran la eficiencia y la productividad. Muy pronto, nos trasladaremos a un ámbito más amplio de posibilidades.
Tome la compañía General Electric, fabricante de todo, desde electrodomésticos de cocina hasta plataformas petroleras. GE ahora tiene un próspero negocio de servicios de datos, operando su propia red social para maquinaria industrial que incluye datos sobre consumo de combustible, horas de uso y tasas de descomposición. Gracias a esta red, GE no tiene que depender de procedimientos de mantenimiento masivo costosos y laboriosos para detectar problemas: su red envía las señales relevantes de los activos individuales, lo que le permite a GE solucionar problemas mucho más rápido.
Con este nivel de conectividad, las empresas pueden ver sus productos como sistemas completos, no como unidades individuales vendidas a extraños. Pueden dar a sus clientes lo que realmente quieren: un resultado, no un producto. Las empresas también pueden vender la misma información a diferentes tipos de clientes. Por ejemplo, la compañía sueca Ngenic vende un termostato inteligente y ofrece tres planes básicos de compra: comprar la unidad directamente; cómprelo por menos con una pequeña suscripción mensual; o cómprelo como parte de un paquete con descuento con un proveedor de energía. Al asociarse con proveedores, ayuda a sus clientes a ahorrar energía y lleva a cabo un arbitraje con mayoristas para comprar más electricidad cuando es más barato. El valor real de Ngenic no es el dispositivo sino los datos de uso de sus clientes que le permiten intercambiar información entre múltiples proveedores.
NO MÁS PROPIEDAD
La propiedad ya no es el imperativo; el resultado lo es. Las compañías de suscripción están creciendo ocho veces más rápido que las listadas en S&P 500 y cinco veces más rápido que las ventas minoristas en los Estados Unidos. Y, el modelo se puede usar en todas partes.
Cuidado de la salud
La industria está en transición: la cadena de farmacias CVS está comprando el gigante de seguros Aetna en reacción a la competencia que enfrenta Amazon. Los nuevos grupos de atención primaria por suscripción como One Medical ofrecen citas para el mismo día. Magellan Health conecta necesidades conductuales, físicas, farmacéuticas y sociales.
Gobierno
En Estonia, las personas no solo pagan sus impuestos en línea, sino que utilizan un sistema de un solo clic que autoriza una declaración de impuestos en línea que se ha alimentado con datos financieros en tiempo real durante el año anterior. Los residentes de Nueva Gales del Sur, Australia, pueden iniciar sesión en Service NSW para acceder a más de 800 transacciones gubernamentales diferentes.
Educación
Muchos colegios y universidades están experimentando con MOOC: cursos masivos abiertos en línea. Las plataformas de aprendizaje profesional como Lynda.com, Kaplan y Udemy disfrutan de un crecimiento explosivo. Los editores de libros de texto, desde firmas establecidas como Houghton Mifflin Harcourt hasta recién llegados como Chegg, están ofreciendo alquileres en línea.
Seguro
Metromile ofrece un seguro de pago por milla a través de un simple dispositivo conectado que cabe en el puerto OBD II de su automóvil.
Cuidado de mascotas
Las empresas minoristas de alimentos para mascotas se están convirtiendo en servicios digitales de salud para mascotas, enviándole los alimentos y productos adecuados para su mascota según la edad, la raza, etc.
Utilidades
Los servicios digitales basados en el consumo, como SolarCity, permiten que los hogares con energía solar vendan electricidad a la red.
APLICANDO EL MODELO DE SUSCRIPCIÓN
Puede aplicar el modelo de suscripción en todos los aspectos de su empresa; Las siguientes secciones describen cómo. Todo comienza con un momento de conmoción.
No más silos
La industria de los videojuegos sigue a la industria de los medios en general, con la caída de las ventas de discos físicos y el aumento de las suscripciones de transmisión en línea. Crear un nuevo juego cuesta miles de millones de dólares, y los estudios generalmente tardan dos años en producir un nuevo título, y su comercialización puede costar miles de millones más. Imagine que es un desarrollador y le dice a su empresa: podemos cobrar $ 5 al mes por una suscripción y ofrecer una gran cantidad de contenido nuevo descargable, lo que nos brinda ingresos estables y recurrentes. Ganar, ganar, ¿verdad?
Lo más probable es que la gerencia odie la idea. El marketing no quiere renunciar a sus días de lanzamiento de grandes medios de comunicación; el desarrollo tiene que llegar a un nuevo programa de producción de fluidos; las finanzas no saben cómo hacer que funcionen los números. El shock es demasiado.
La empresa basada en productos del siglo XX se dividió en silos, pero en la nueva empresa centrada en el cliente, esos silos tienen que bajar y los empleados tienen que pensar de nuevas maneras. Para las finanzas, eso significa dejar de enfocarse en las ventas de unidades y comenzar a buscar precios, empaques y análisis. Las ventas y el marketing tienen que pasar de vender una transacción a vender una relación. Y, las personas en el corazón de la organización, los diseñadores e inventores, tienen que convertir un gran producto en un gran servicio.
Innovación Perpetua
La innovación es iterativa; y la mejor manera de innovar es alistando a sus clientes como socios, haciendo una experiencia de vida y respiración en lugar de un producto estático. La idea es crear un entorno que apoye el desarrollo sostenible.
La empresa británica de cajas de aperitivos Graze ejemplifica este enfoque. Cada dos semanas envían a los suscriptores una caja de cuatro refrigerios diferentes y solicitan comentarios en un simple formulario en línea. Cuando se lanzaron recientemente en los EE. UU., Graze no se molestó con mucha investigación de mercado, solo utilizó su modelo existente, porque es un sistema que se ajusta a sí mismo. El equipo de Graze acaba de ver los números que aparecen en el panel de control y ajustó la distribución de sus productos en consecuencia. Diseñaron su servicio junto con sus suscriptores (no más grupos focales o encuestas telefónicas) y su distribución en los Estados Unidos se resolvió en menos de cuatro meses.
Netflix también usa una forma de innovación perpetua. Nunca ordena pilotos. Para un programa como House of Cards , sabe que hay una audiencia para el drama político con actores populares, por lo que ordena todo el espectáculo. Gracias a sus fabulosos datos de usuario, tiene todas las ideas sobre lo que va a ser popular al alcance de la mano.
Empresas como Amazon, Facebook y Apple (o, en China, Baidu, Alibaba y Tencent) tienen paneles que les permiten ver lo que están haciendo sus clientes, lo que les permite tomar decisiones más inteligentes sobre la asignación de recursos y la puesta en marcha de nuevos servicios. Starbucks tiene la ID de Starbucks: incluye información como pagos, actividad de compra y algunos detalles demográficos. Hoy, más de 13 millones de personas tienen una identificación de Starbucks, lo que representa más de un tercio de las ventas operadas por la compañía en los EE. UU., Y una de cada diez transacciones en una tienda de los EE. UU. Se maneja con su aplicación móvil.
Marketing y precios
En los días de comercialización de Mad Men, el enfoque estaba en las cuatro P: producto, precio, promoción y lugar. La publicidad se trataba de impulsar el producto a través de los canales y crear atracción de los clientes, lo que llevaría a los clientes a los canales para pedir su producto. Sin embargo, en el modelo de suscripción, la atención se centra en el cliente, por lo que este enfoque cambia.
En lugar de colocar su producto en ubicaciones específicas, el enfoque debe estar en la gestión de una relación individual con el cliente a lo largo del tiempo. Con las transacciones comerciales cada vez más mediadas a través de experiencias sociales, el enfoque cambia a contar una historia en lugar de tratar de promocionar el producto a través de anuncios. Esto significa contar la historia de su servicio y sus usuarios dentro de una narrativa social más amplia: primero, articule el contexto de su empresa; después, el valor para el cliente; y finalmente, los detalles del producto en sí.
El precio es una de las palancas de crecimiento más poderosas para los servicios de suscripción; de hecho, es la más importante de las cuatro Ps. También es el más complicado, ya que debe fijar el precio de un resultado en lugar del costo de obtener un producto con fines de lucro. Regale demasiado gratis y pasará años persiguiendo tasas de conversión minúsculas. Haga las cosas demasiado complicadas y la gente no se registrará. Una tarifa plana es simple, pero es posible que algunas personas sean usuarios muy pesados del servicio.
El punto óptimo es cuando los clientes están felices de agregar más servicios por más dinero. Si el 70% de sus suscriptores están en su paquete básico, entonces tiene un servicio de nivel de entrada respetable, pero uno que no es sostenible. Necesitas un camino de crecimiento. Esto significa elegir la unidad correcta que vincule el consumo con el valor. Del mismo modo, el paquete correcto permite a los suscriptores agregar más funciones a medida que sus necesidades se expanden. La buena noticia es que toda la información que necesita para resolver esto ya está disponible, en los datos de sus clientes.
ESTRATEGIAS DE VENTA Y CRECIMIENTO
En la economía de suscripción, los clientes tienen mucha información sobre su empresa, pero también tienen tanta información que les puede resultar difícil tomar decisiones. ¿Cómo puede llevar la información correcta a las personas en el momento adecuado? Hay ocho estrategias de crecimiento esenciales para una empresa de suscripción; tienes que estar dispuesto y ser capaz de abrazar a muchos de ellos en cualquier momento.
Los clientes adecuados
Sus futuros clientes mirarán de cerca a su primer grupo de clientes, así que asegúrese de que su equipo de ventas adquiera el conjunto correcto de clientes de calidad desde el principio.
Reduce la tasa de rotación
Mantenga a los clientes felices y sorprendidos regularmente (los detalles de cómo hacerlo varían según la empresa y la industria). Pregúntese si hay clientes que no debe buscar. Piense en las características y patrones de uso que brindan a los clientes un valor continuo.
Ampliar el equipo de ventas.
Después de encontrar los clientes iniciales correctos y reducir la tasa de rotación, es hora de expandir el equipo de ventas. Establezca un modelo de ventas híbrido, uno que combine autoservicio y asistencia práctica, e invierta en automatización para el papeleo y las tareas simples.
Aumento de ventas y venta cruzada
Una relación sólida con el cliente es aquella que le permite vender más servicios con más funciones (y costosos); y, para realizar ventas cruzadas de servicios adicionales que brinden una solución más integral. Para realizar ventas cruzadas, debe estar dispuesto a agregar continuamente más servicios, características y funcionalidades.
Nuevo segmento
Un buen servicio de suscripción puede ir a cualquier parte. Box comenzó como una empresa de almacenamiento en la nube dirigida a individuos; ahora, casi todos sus ingresos provienen de empresas.
Vaya internacional
El mundo de los negocios de hoy se basa en el idioma, no en la ubicación. Un periódico británico como el Daily Mail obtiene el 40% de sus suscriptores de los Estados Unidos. Hay algunos desafíos operacionales, cosas regulatorias como licencias e impuestos y descubrir pasarelas de pago, pero si vende en un país de habla inglesa, puede vender en todos ellos.
Adquisiciones
Más allá de cierto tamaño, no hay nuevos clientes para obtener. El crecimiento ahora depende de aumentar su valor por cliente, lo que hace que las estrategias de adquisición sean realmente importantes. Entre 2010 y 2015, SurveyMonkey adquirió seis empresas, convirtiéndolas en la plataforma de encuestas en línea líder en el mundo.
Optimizar precios y empaques
Dedique mucho más tiempo a pensar en los precios: tendrá un impacto en sus resultados mucho más que la adquisición o la retención. Las mejores compañías de suscripción actualizan sus precios al menos anualmente, lo que significa que están pensando en precios continuamente. La fijación de precios es la única estrategia que es la palanca de crecimiento clave detrás de las otras siete estrategias enumeradas aquí.
FINANZAS: LA NUEVA DECLARACIÓN DE INGRESOS
La contabilidad de doble entrada se formalizó a finales de 1400 por un fraile franciscano llamado Luca Pacioli. La base es simple: para cada transacción financiera, las columnas de deuda y crédito deben coincidir. Un estado de resultados típico comienza con las ventas netas, deduce los costos de los bienes vendidos y los costos de ventas, desarrollo y administración, y termina con el ingreso neto.
Pero, el estado de resultados estándar no diferencia entre ingresos recurrentes y no recurrentes, lo cual es un problema cuando los ingresos recurrentes son la piedra angular de la compañía de suscripción. Además, trata las ventas y el marketing como un costo "hundido", en lugar de la clave para impulsar el negocio. Finalmente, es una imagen retrospectiva de lo que ya se ha ganado y gastado, no una visión prospectiva de la compañía.
Para una compañía de suscripción, la métrica financiera clave es Ingresos recurrentes anuales o ARR, el monto que los suscriptores le pagarán cada año. Cada trimestre, la compañía de suscripción observa cuánto ha crecido su ARR. Comience el período con un número específico de ingresos recurrentes anuales. Suponga una cierta tasa de rotación (que intenta mantener lo más bajo posible). Luego, deduzca los costos recurrentes; lo que necesita gastar para mantener ese ARR. La diferencia entre sus ingresos recurrentes y sus costos recurrentes es su margen de beneficio recurrente.
La mayor diferencia contable es que, en una suscripción, las ventas comerciales y los gastos de marketing se corresponden con los ingresos futuros , porque las ventas y el gasto de marketing de este trimestre se suman al ARR, pero los ingresos del crecimiento del ARR vendrán en trimestres futuros. Es perfectamente racional que una empresa de suscripción gaste todas sus ganancias en el crecimiento, es decir, en ventas y marketing, siempre que pueda crecer ARR más rápido que los gastos recurrentes.
En un negocio tradicional, el CFO pasa la mayor parte de su tiempo contando a la gente lo que sucedió, y solo un pequeño porcentaje elabora pronósticos y estrategias; en una compañía de suscripción, ese enfoque temporal se invierte.
Tecnologías de Información para suscriptores
Los sistemas de TI de la mayoría de las empresas tradicionales se centran en unidades de mantenimiento de existencias, no en suscriptores. En una empresa de suscripción, el sistema debe poder decirle quiénes son sus suscriptores, para que pueda monetizar las relaciones con los clientes a lo largo del tiempo. Tiene que poder realizar pruebas rápidas de precios cuando se trata de medir el apetito por una nueva oferta. Tiene que ser fácil para los clientes registrarse, actualizarse y renovarse. Tiene que poder gestionar las ventas tanto a particulares como a grandes empresas; y poder hacer frente a pagos recurrentes de gran volumen. Y tiene que poder medir los ingresos recurrentes.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP heredados están diseñados para rastrear paletas; no pueden hacer frente al mundo dinámico de las suscripciones, donde los clientes constantemente actualizan, degradan, suspenden, renuevan o agregan servicios. La compañía de suscripción necesita un sistema de TI que pueda cambiar la experiencia del suscriptor; cambiar el precio rápidamente; y dar una visión única del ciclo de vida completo del suscriptor del cliente. En otras palabras, debe ser circular, no lineal.
Netflix sabe que puede gastar $ 8 mil millones en contenido original el próximo año porque puede informar rápidamente sobre sus métricas comerciales clave: costos recurrentes, ganancias recurrentes y el margen disponible para gastar. En resumen, TI es donde compite la empresa de suscripción.
Cultura de suscripción
Ser una empresa centrada en el cliente requiere ingenieros que experimenten continuamente; personas de marketing que se centran en suscriptores; una fuerza de ventas con un camino claro hacia el crecimiento; un equipo de finanzas que impulsa la transformación del modelo de negocio; y un equipo de TI que está lanzando nuevos servicios e iterando. Pero más allá de todo esto, ser una empresa centrada en el cliente requiere un cambio cultural.
En Zuora llamamos a esta cultura PADRE (Pipeline, Acquire, Deploy, Run, and Expand): que significa Pipeline, Adquirir, Implementar, Ejecutar y Expandir. Es una forma de visualizar la empresa como una organización integrada de subsistemas, todos vinculados al cliente, respaldados por tres subsistemas centrales de respaldo: personas, productos y dinero. Pipeline está creando conciencia en el mercado de su historia para obtener una base potencial de suscriptores interesados. El subsistema Adquirir abarca el recorrido del comprador: ¿cómo toma decisiones el posible suscriptor? ¿Cuáles son sus soluciones alternativas? La implementación se trata de lograr que los clientes funcionen de la manera más rápida y eficiente posible.
El éxito de una empresa de suscripción depende de qué tan bien y cuánto tiempo sus suscriptores aprovechen el servicio; Esto es lo que llamamos Run. Finalmente, expanda: cómo retiene y aumenta sus suscriptores.
Estos subsistemas individuales tienen éxito gracias a la coordinación interfuncional. Cuando hay un problema, como un proceso demasiado lento para conseguir que las personas se registren en su servicio, las personas de todos los subsistemas tienen que participar en la búsqueda de la solución. Quizás el grupo de ventas necesita un proceso de establecimiento de expectativas más claro para los clientes; mientras que la ingeniería puede eliminar algunos de los pasos de incorporación; y la atención al cliente puede desarrollar nuevas métricas para los comentarios de los clientes.
El modelo de suscripción es el único que se basa completamente en la felicidad del cliente, y clientes satisfechos significan compañías felices.
EL ÍNDICE DE ECONOMÍA DE SUSCRIPCIÓN
El Índice de Economía de Suscripción (SEI) se basa en datos extraídos de la plataforma financiera de Zuora para negocios de suscripción. Las siguientes son algunas de las ideas interesantes que revela.
Entre enero de 2012 y septiembre de 2017, las empresas de suscripción aumentaron los ingresos ocho veces más rápido que los ingresos de la compañía S&P 500 y cinco veces más rápido que las ventas minoristas en los EE. UU.
En el año que finalizó en marzo de 2017, las empresas B2B en el SEI tuvieron tasas de crecimiento del 23%; Las empresas B2C tuvieron tasas de crecimiento del 18%
Las tasas de crecimiento fueron más rápidas en las empresas SaaS (software como servicio), con un 23%; seguido por telecomunicaciones (14%), medios (9%) y servicios corporativos (4,4%)
Las tasas de crecimiento anual promedio son más altas en las empresas más grandes basadas en suscripción (tienen más recursos, redes y canales de distribución)
Las tasas de rotación anual promedio para las empresas en el SEI son del 20-30%