POR: MARK RANDOLPH
SINOPSIS
Obtenga información sobre cómo Netflix pasó de solo una en un millón de ideas a una que revolucionó la industria del entretenimiento.
Por primera vez, el cofundador y primer CEO, Marc Randolph, comparte el detrás de escena de la compañía, más allá de la popular historia de que Reed Hastings fundó la compañía después de un recargo de $ 40 en Blockbuster. Lea este resumen del libro para obtener información de primera mano sobre su viaje emprendedor.
20 MEJORES IDEAS
1. Cuando Marc Randolph se dio cuenta de que la compañía para la que trabajaba iba a ser adquirida, comenzó a jugar con ideas para una nueva startup de comercio electrónico. Estas ideas iban desde tablas de surf personalizadas hasta bates de béisbol a medida. Pero todos fueron derribados por Reed Hastings como inviables.
2. Randolph y Hastings acordaron la idea de alquiler de DVD por correo. Hastings invirtió $ 1.9 millones mientras que Randolph comprometió su tiempo para construir la compañía. Hastings poseería el 70% y Randolph el 30% de la compañía.
3. Randolph alquiló y amuebló una pequeña oficina con un presupuesto ajustado. Pero esto también sucedió cuando compró una casa en la ladera por un millón de dólares. Esto creó una ansiedad masiva sobre el estado financiero de la familia y, en consecuencia, lo hizo aún más decidido a hacer que Netflix suceda.
4. Para Randolph, la mejor parte de las startups era la cantidad de problemas que podía elegir para trabajar. Una empresa en etapa inicial es lo suficientemente pequeña como para permitir que las personas usen varios sombreros, pero lo suficientemente grande como para no verse obligados a hacer un trabajo inadecuado.
5. El objetivo de Netflix era tener la colección de DVD más completa del mundo con múltiples copias de cada título popular. Este no era un inventario costoso; Era publicidad barata.
6. Los empleados quieren ser tratados como adultos y colaborar con colegas que respetan. El enfoque de la cultura de Randolph se redujo a esto: contratar a grandes talentos, darles problemas difíciles y la libertad de resolverlos. Años más tarde, Netflix codificó esto como "Libertad y responsabilidad".
7. La tarea del líder es decirles a los empleados cuál es el destino, no microgestión de cómo llegar allí. Cada empleado descubrirá su propia forma de alcanzar la meta. Netflix llama a esto "débilmente acoplado pero estrechamente alineado".
8. Aunque la semana laboral fue agitada, también hubo flexibilidad. Randolph trabajaría de 7 a.m. a 6 p.m., luego se ocuparía de los deberes familiares y regresaría por unas horas más. Todos los martes, salía de la oficina a las 5 p.m. fuerte para pasar la noche con su esposa. No quería ser un empresario exitoso con un matrimonio fallido.
9. Cuando Netflix entró en funcionamiento en abril de 1998, los pedidos se inundaron y los servidores colapsaron en cuestión de horas. Había miles de problemas por resolver, pero eran buenos problemas.
10. Es imperativo concentrarse en una sola idea en una startup. Después de dos meses, los ingresos cruzaron $ 94,000, pero solo $ 1,000 provienen del alquiler, mientras que el resto fueron ventas de DVD. Esto planteó un problema ya que la competencia central de Netflix eran los alquileres. Randolph y Hastings, por lo tanto, decidieron detener las ventas y centrarse por completo en los alquileres.
11. Cuando se dio a conocer el testimonio del presidente Clinton, Netflix cobró una oferta de entrega al día siguiente de ese video por 2 centavos. Sin embargo, a algunos clientes se les envió pornografía en lugar del testimonio. Fue una gran apuesta y una gran falta, por lo que Netflix fue sincero y se disculpó.
12. Hastings expresó su preocupación por el juicio estratégico de Randolph y sus instintos financieros y propuso asumir el cargo de CEO mientras Randolph se convierte en el Presidente. Randolph acordó que tenía que dejar que Hastings tomara las riendas para hacer lo mejor para la compañía. Esta asociación mejoraría significativamente las posibilidades de éxito de Netflix.
13. Patty McCord, directora de recursos humanos de Netflix, diseñó procesos que fomentaron la libertad y fomentaron la cultura única de Netflix. Fue pionera en conceptos, como los días de vacaciones ilimitados, que redefinieron el campo de los recursos humanos.
14. Netflix resolvió el problema del alquiler con un modelo de suscripción mensual que permitía a los clientes alquilar discos durante el tiempo que quisieran. De un solo golpe, esto convirtió a Netflix en una forma más accesible de ver películas y el tráfico del sitio aumentó un 300%.
15. El foco es el arma clave de un emprendedor. Netflix cerró el alquiler a la carta para centrarse en la suscripción. Debe haber una voluntad inquebrantable de abandonar partes del pasado para dar paso al futuro.
16. Para septiembre de 2000, Netflix valía $ 100 millones y enviaba más de 800,000 discos al mes. Entonces explotó la burbuja Dot Com. La compañía tenía una tasa de combustión rápida en un entorno donde los fondos eran difíciles de conseguir, por lo que tuvo que sobrevivir con sus propias fuerzas.
17. Para muchas startups, el enfoque y la creatividad del equipo inicial despegan y el crecimiento genera más contrataciones. Luego, los contratos de tamaño de equipo y los generalistas calificados son reemplazados por especialistas. Netflix redujo casi el 40% de su fuerza laboral. Aunque doloroso, retuvo empleados de primer nivel para crear excelencia competitiva.
18. Randolph quería vender algunas de sus acciones de Netflix cuando la compañía se hizo pública. Para no crear pánico, rebajó su papel a Productor Ejecutivo y Hastings se convirtió en la cara de la compañía. Cuando Netflix cotizó en el NASDAQ en mayo de 2002, el precio de la acción era de $ 16.19. El sueño se había hecho realidad, y la vida de Randolph cambió para siempre.
19. El Netflix que Randolph amaba liderar era una pequeña startup con personas que enfrentaron un gran desafío. Randolph pudo identificar problemas centrales, inspirar a los empleados y hacer realidad su idea. A medida que la compañía creció y ya no era la misma startup, Randolph sabía que era hora de irse. Hoy, es mentor de startups como coach de CEO.
20. La única forma de saber si una idea es buena es construirla, probarla y venderla. Como dijo Nolan Bushnell, cofundador de Atari, "todos los que se han duchado han tenido una idea. Pero son las personas que se bañan, se quitan la toalla y hacen algo al respecto lo que marca la diferencia".
RESUMEN
Todos aman una historia de origen mágico. La historia popular dice que Reed Hastings fundó Netflix cuando acumuló un recargo de $ 40 en Blockbuster. Pero los viajes de la mayoría de las grandes compañías son más que eso. Este libro narra la historia detrás de escena de cómo comenzó Netflix, a partir de Reed Hastings y Marc Randolph, que intercambiaron ideas para convertirse en una de las mejores compañías de la industria del entretenimiento.
ORIGENES COMPLICADOS
A los 40 años, Marc Randolph había tenido bastante éxito. Después de una carrera estelar en marketing, fundó una startup que fue adquirida por Reed Hastings. En seis meses, la compañía de Hastings estaba a punto de someterse a una fusión que hizo que el papel de Randolph como vicepresidente de ventas fuera redundante. Randolph comenzó a jugar con ideas para una nueva empresa basada en el comercio electrónico. Las ideas iban desde tablas de surf personalizadas hasta bates de béisbol a medida. Cada idea sería discutida durante el viaje diario por la mañana para trabajar con Hastings, quien inevitablemente la rechazaría por inviable.
Finalmente, se les ocurrió la idea de alquilar videos a través de Internet. Esto fue en un momento en que el DVD estaba emergiendo como un medio más pequeño y delgado que reemplazaría las voluminosas cintas VHS. Un DVD podría caber en un sobre comercial estándar que costaba solo 32 centavos por correo. Si llegara intacto, alquilar DVDs por correo podría funcionar. Randolph probó esto enviando un CD a Hastings en un sobre, que fue entregado sin rascar al día siguiente. Hastings y Randolph acordaron iniciar una empresa que permitiría a los clientes alquilar DVD por correo. Hastings realizó una inversión inicial de $ 1.9 millones, y Randolph decidió dedicar su tiempo a construir la empresa. Hastings sería dueño del 70% de la compañía y Randolph del 30%.
UNA EMPRESA SANTA CRUZ
Con el capital semilla establecido, el trabajo para hacer realidad la idea comenzó en serio. Era hora de formar un equipo y encontrar una oficina. Mitch Lowe, que había pasado décadas en el negocio de alquiler, conocía los estudios y entendía las preferencias de los clientes, fue atraído por su conocimiento de la industria. Randolph tenía claro desde el principio que la oficina debía estar ubicada en Santa Cruz y no en el corazón de Silicon Valley. Quería un ambiente un poco más relajado y un claro equilibrio entre la vida laboral y personal para su equipo. Lo más importante, Randolph quería que el trabajo estuviera cerca de su hogar y su familia.
Con la financiación inicial establecida, Randolph encontró una pequeña oficina cerca de su casa. El espacio estaba amueblado con mesas de cocina baratas y viejas sillas de comedor de su casa. El dinero se gastó generosamente en tecnología: docenas de Dell y miles de cables de Ethernet. Casi al mismo tiempo, Randolph invirtió en la compra de una casa de cincuenta acres en las colinas por un millón de dólares. Esto creó una ansiedad masiva sobre el estado financiero de la familia. La cura fue trabajar aún más duro para hacer de Netflix una realidad.
Para Randolph, una de las mejores cosas de liderar una startup fue la gran cantidad de problemas en los que podía trabajar. En las primeras etapas, una empresa es lo suficientemente pequeña como para que todos usen varios sombreros, pero lo suficientemente grande como para que uno no tenga que hacer algo que no se adapte a su temperamento o conjunto de habilidades. El objetivo de Netflix era tener la colección de DVD más completa del mundo con múltiples copias de títulos populares. Este no era un inventario costoso. Era publicidad barata. En los primeros días, no había un algoritmo para decidir cuántas copias de un título comprar. El amplio conocimiento de la industria de Mitch Lowe fue el algoritmo que impulsó Netflix.
CULTURA NETFLIX
La famosa cultura de Netflix no fue necesariamente un producto de planificación premeditada. Surgió orgánicamente de los valores que el equipo compartió. Netflix fue una oportunidad para que todos pudieran crear el espacio de trabajo con el que habían soñado. El enfoque de Randolph se redujo esencialmente a esto: contratar grandes talentos, darles problemas difíciles y la libertad de resolverlos. Las personas no están motivadas solo por beneficios y salarios; lo que realmente quieren de las empresas es que los traten como adultos, que tengan una misión en la que creían, que tengan buenos problemas para resolver y la libertad de resolverlos. Quieren trabajar con colegas cuyas habilidades respetan. Años más tarde, Netflix codificó esto como "Libertad y responsabilidad". Las personas son contratadas porque eran excelentes en lo que hacen, por lo que se debe confiar en su juicio. El papel del líder es decirles a los empleados cuál es el destino, no cómo llegar allí. Cada miembro descubriría su propia forma de alcanzar la meta. La innovación no proviene de diktats de arriba hacia abajo, sino que surge de empoderar a los innovadores al darles la libertad de resolver problemas. Netflix llama a esta práctica "estar débilmente acoplado pero estrechamente alineado".
Randolph cree que las personas son más productivas cuando su vida personal no se hace cargo de su trabajo. Aunque la semana laboral estaba matando, había flexibilidad. Randolph comenzaría a trabajar a las 7 a.m. y trabajaría hasta las 6 p.m. Después de cenar con su familia y acostar a los niños, volvería al trabajo unas horas más. Randolph siempre se propuso salir de la oficina a las 5 p.m. agudo todos los martes, pase lo que pase, para pasar la tarde con su esposa. No quería ser un empresario exitoso con un matrimonio fallido. Para noviembre de 1997, Netflix tenía una oficina, un sitio web semi-funcional, un inventario, prototipos de correo y, lo más importante, un equipo con una gran cultura. El lanzamiento fue planeado para abril de 1998.
DÍA DE LANZAMIENTO
Netflix se lanzó a las 9 de la mañana. Las órdenes llegaron inundando, pero también miles de problemas imprevistos. Incapaz de manejar la afluencia, ambos servidores se bloquearon en unas pocas horas. Se instalaron ocho servidores nuevos, pero también se bloquearon en 45 minutos. El equipo incluso se quedó sin cajas y tinta. Al final del día, a pesar de todos los problemas, eran una buena señal.
Dos meses después del lanzamiento, Netflix tenía 24 servidores y los ingresos mensuales superaron los $ 94,000. Pero solo se alquilaron $ 1000 y el resto fue de ventas de DVD. Esto fue un problema porque la verdadera competencia de Netflix radicaba en descubrir cómo hacer alquileres de DVD en línea. Para incentivar los alquileres y llegar a los compradores de reproductores de DVD, Randolph finalizó un acuerdo con Toshiba en el que cada cliente que comprara reproductores de DVD obtendría tres alquileres de DVD gratuitos. Ayudó a Netflix a obtener acceso a nuevos clientes de DVD y permitió a Toshiba ayudar a los clientes a encontrar buen contenido. Posteriormente se firmó un acuerdo similar con el gigante de la industria Sony. Desafortunadamente, a pesar de estas excelentes asociaciones, los alquileres no se recuperaron.
Amazon hizo una oferta para adquirir Netflix, pero ni Hastings ni Randolph estaban listos para vender. Sabían que era solo cuestión de tiempo antes de que Amazon comenzara a vender DVD. Decidieron centrarse por completo en el negocio de alquiler, a pesar de que constituía menos del 3% de los ingresos de Netflix. Concentrarse en una cosa es imprescindible en una startup y Netflix no podía permitirse distracciones.
EL TESTIMONIO DE CLINTON
En 1998, América se vio atrapada por la aventura del presidente Bill Clinton con Monika Lewinsky. El Comité Judicial de la Cámara de Representantes había anunciado que lanzarían el video del testimonio de Clinton en las redes de transmisión. Randolph decidió sacar provecho de este evento prometiendo la entrega al día siguiente del DVD testimonial por dos centavos. Este movimiento se convirtió en una sensación mediática con la cobertura del New York Times y el Wall Street Journal. Se adquirieron más de 5,000 nuevos clientes al gastar menos de $ 5,000. Sin embargo, los comentarios en el sitio indicaron que las cosas habían salido mal: a algunos clientes se les había enviado pornografía en lugar del testimonio. Fue una gran apuesta y una gran falta, por lo que Netflix fue sincero y se disculpó, ofreciendo tomar devoluciones y devolver el testimonio de Clinton. Irónicamente, no se devolvió un solo DVD.
Hastings toma las riendas
Hastings expresó su preocupación con respecto al juicio estratégico de Randolph, la contratación y los instintos financieros. Hastings sintió que estos errores serían más costosos a medida que la empresa creciera. Propuso que asuma el cargo de CEO y Randolph asuma el papel de Presidente. Lo que Hastings dijo fue duro, pero Randolph sabía que era brutalmente honesto. Randolph se dio cuenta de que tenía dos sueños: uno de Netflix teniendo éxito y otro de él como CEO. Para hacer lo mejor para la compañía, Randolph tuvo que dejar que Hastings tomara las riendas. Randolph sabía que su asociación mejoraría significativamente las posibilidades de éxito de Netflix y crearía una compañía de la que ambos estarían orgullosos.
ESCULTURA ESCALERA
La cultura temprana de Netflix nació de la forma en que Hastings y Randolph se trataron. Su principio de honestidad radical significaba voces elevadas y discusiones hasta que se encontró la solución óptima. Una cultura de libertad y responsabilidad hace que los empleados se sientan confiables y pueden dar lo mejor de sí mismos. La mayoría de las empresas contrataron a personas que carecían de buen juicio y se esforzaron por definir todo, desde papelería hasta vacaciones a través de largos procesos, solo para protegerse de un juicio tan pobre. Netflix quería construir un proceso para personas con gran criterio. La libertad y la responsabilidad, junto con la honestidad radical, serían transformadoras a largo plazo. Pero a medida que la empresa creció, la pregunta se convirtió en cómo escalarla. Aquí es donde entró Patty McCord, directora de recursos humanos de Netflix. Diseñó procesos que fomentaron la libertad y fomentaron la cultura única de Netflix. Patty McCord fue pionera en conceptos tales como días de vacaciones ilimitados y reembolso de gastos basados en fideicomisos, que eventualmente redefinieron el campo de los recursos humanos en sí.
EL CRACK DEL ALQUILER DE DVD
Hubo un cambio mayor en Netflix. A medida que la empresa creció, fue cambiando de ser un equipo de generalistas apasionados a aportar experiencia profesional. La decisión de dejar de vender y centrarse en alquileres causó grandes pérdidas financieras a la empresa durante meses. Si había miles de DVD en un almacén, pensó el equipo, ¿por qué no tenerlos en los estantes de los clientes? Un modelo de suscripción mensual permitiría a los clientes alquilar algunos discos a la vez durante el tiempo que quisieran. Podrían devolver un disco y recibir el siguiente por correo. De un solo golpe, esto convirtió a Netflix en una forma más accesible de ver películas que conducir a la tienda Blockbuster más cercana. A las personas les encantó la idea de una prueba de un mes, y el 90% de los que hicieron clic en el anuncio de suscripción proporcionaron información de la tarjeta de crédito. Las tasas de registro mejoraron dramáticamente. Randolph dice que no había forma de que hubieran llegado a este modelo de alquiler al iniciar Netflix. Nadie podía predecir qué ideas iban a tener éxito y cuáles no. Cuando nadie sabe nada con certeza, uno debe confiar en uno mismo, probar las ideas y estar dispuesto a fracasar. La suscripción aumentó el tráfico del sitio en un 300%.
El foco es el arma clave de un emprendedor. La historia de Netflix es una de la voluntad inquebrantable de abandonar partes del pasado para dar paso al futuro. Llamaron a esto el Principio de Canadá, que surgió de la idea de que, si bien expandirse a Canadá podría ser una idea aparentemente fácil y rentable en el corto plazo, de hecho podría distraer al negocio, diluir su enfoque y poner en peligro el crecimiento a largo plazo.
El objetivo de Netflix era ayudar a las personas a encontrar las películas que aman. Pero encontrar películas en una tienda en línea fue difícil. Randolph y Hastings trabajaron con el equipo para encontrar una manera de recomendar películas basadas en el historial de visualización del usuario. El problema era que existían infinitos factores para establecer similitudes entre las películas. Inicialmente establecieron un algoritmo que haría recomendaciones basadas en patrones comunes de alquiler entre usuarios. Finalmente, idearon un modelo mediante el cual los usuarios podían revisar películas y el motor de recomendaciones haría predicciones sobre la base de estas revisiones cualitativas. El algoritmo Cinematch fue el comienzo del legendario sistema de recomendación de Netflix.
LA BURBUJA DE LAS PUNTO COM EXPLOTA
Para septiembre de 2000, Netflix valía $ 100 millones, tenía 200,000 clientes que pagaban y enviaba más de 800,000 discos al mes. Fue entonces cuando explotó la burbuja Dot Com, y las acciones tecnológicas colapsaron. La suscripción de prueba gratuita de un mes significó que Netflix estaba quemando efectivo por adelantado y recuperándolo más adelante en cuotas mensuales. Una tasa de combustión rápida en un entorno donde era difícil obtener financiación distaba mucho de ser una situación ideal. Hastings y Randolph ofrecieron vender Netflix a Blockbuster por un precio de $ 50 millones, pero fueron rechazados. No hubo fuentes de financiación y tampoco se vendieron. Si la empresa tenía que sobrevivir, tenía que hacerlo por su propia fuerza.
Netflix estaba en camino de adquirir 500,000 usuarios para fines de 2001. Pero necesitaba desesperadamente un camino para ser rentable. Hubo un enfoque implacable en racionalizar el servicio utilizando el Principio de Canadá y mejorar la eficiencia. A pesar de estos esfuerzos, quedó claro que tenían que hacer recortes presupuestarios profundos sin obstaculizar el crecimiento. Casi el 40% de la compañía perdió su trabajo. Aunque los despidos fueron dolorosos, la compañía fue más ágil, más enfocada y más creativa. La retención de empleados de primer nivel creó una cultura de excelencia competitiva. Este es un patrón que generalmente se ve en las startups. El enfoque y la creatividad del equipo inicial lo despegan, y el crecimiento trae más contrataciones. Luego hay una contracción del tamaño del equipo, y la misión se lleva a cabo sobre los hombros de nuevos especialistas que reemplazaron a los generalistas expertos del pasado. En mayo de 2002, Netflix alcanzó 1 millón de suscriptores.
RANDOLPH PASA ABAJO
Teniendo en cuenta su situación financiera, Randolph quería vender algunas de sus acciones de Netflix cuando la compañía se hizo pública. Para hacer esto y no crear pánico, renunció a su título anterior y su asiento en el tablero. Randolph rebajó su papel a Productor Ejecutivo, y Hastings surgió como la cara de la compañía. Netflix fue incluido en el NASDAQ en mayo de 2002, y el precio de la acción fue de $ 16.19. El sueño era una realidad. La vida de Randolph había cambiado para siempre.
En siete años, la compañía ha logrado transformarse significativamente. Randolph había transferido gradualmente la mayor parte de su papel a otros ejecutivos. Se dio cuenta de que lo que realmente le gustaba era trabajar en pequeñas empresas con personas inteligentes que afrontaran juntos un gran desafío. Podía identificar los problemas centrales, inspirar a las personas a incluso tomar recortes salariales y hacer realidad una idea. Si bien estas eran habilidades críticas en una startup y disfrutaba el viaje, Netflix ya no era así. Era hora de que Randolph se fuera. Netflix alquiló el teatro Los Gatos para despedir a su cofundador. Fiel a la tradición de Netflix, fue una celebración.
Hoy, Netflix tiene más de 150 millones de suscriptores en todo el mundo y ha redefinido cómo las personas consumen entretenimiento. Randolph ahora es mentor de startups como coach de CEO.
Según Randolph, la única forma de averiguar si una idea es buena es construirla, probarla y venderla. Como dijo Nolan Bushnell, cofundador de Atari, "todos los que se han duchado han tenido una idea. Pero son las personas que salen de la ducha, se quitan la toalla y hacen algo al respecto lo que marca la diferencia".