POR: ELENA L. BOTELHO Y KIM R. POWELL
SINOPSIS
¿Quieres aumentar las probabilidades de convertirte en CEO? ¿Quieres mejorar tu juego aprendiendo de los CEO exitosos? ¿Eres un nuevo CEO ansioso por evitar las trampas del rol? Este libro ofrece una hoja de ruta clara sobre cómo llegar a la cima, qué habilidades y comportamientos desarrollar, y cómo posicionarse como un futuro CEO.
El libro describe los cuatro comportamientos que están estadísticamente asociados con el éxito: decisión, compromiso para el impacto, fiabilidad incesante y adaptación audaz, y cómo fomentar estos comportamientos a lo largo de su carrera. La clave es obtener resultados en los roles correctos y hacerse notar por esos resultados. No mire su carrera como una sucesión de trabajos, sino como una cartera de experiencias que muestran experiencia, liderazgo y habilidades específicas. El libro incluye consejos sobre la mejor manera de entrevistar para el puesto de CEO, qué hacer en los primeros seis meses en el cargo y cómo administrar la junta directiva.
Sobre todo, el libro enfatiza que los CEO exitosos se hacen, no nacen, y cualquiera puede tener éxito en el papel con las experiencias y la capacitación adecuadas.
RESUMEN
Hay cuatro comportamientos asociados con el éxito como CEO: tomar decisiones con rapidez y convicción; comprometerse con otros de una manera que impulse los resultados; implacable fiabilidad; y adaptarse audazmente a los nuevos desafíos y escenarios. Estos comportamientos están formados por la práctica y la experiencia y pueden desarrollarse en cualquier etapa de su carrera. Para ser contratado como CEO, su trayectoria profesional debe brindarle una amplia gama de experiencias, oportunidades reales de liderazgo y un conocimiento profundo sobre la industria elegida. Asegúrese de ser notado por los resultados que logre. Una vez contratado, tiene dos años para establecerse como CEO. Muévete rápidamente para encontrar cualquier esqueleto en el armario y poner al equipo correcto en su lugar.
Presta atención a los valores y el estilo que retratas en tu discurso inaugural y asegúrate de mantener tus compromisos de calendario enfocados en los asuntos importantes a largo plazo. Finalmente, prepárese para pasar el 20% de su tiempo administrando la relación con su junta directiva y conózcalos individualmente en los primeros seis meses.
LOS CUATRO COMPORTAMIENTOS DEL GENOMA DEL CEO
La mayoría de las personas asume que los CEO nacen, no se hacen, un estratega audaz y brillante con un currículum impecable y superpoderes empresariales. La realidad es muy diferente: los CEO provienen de una variedad de antecedentes y experiencias. Para obtener información sobre los CEO de hoy, los autores analizaron los datos de la firma de asesoría de liderazgo ghSMART e hicieron una serie de descubrimientos sorprendentes. Lo más importante: convertirse en CEO no se trata de antecedentes o buena fortuna, se trata del rendimiento y los tipos de comportamientos que se pueden aprender.
Solo el 7% de los miles de CEO en el conjunto de datos se graduaron de una escuela de la Ivy League; la mayoría no planeó convertirse en CEO; y, lejos de ser excesivamente egoístas, los CEO más exitosos provenían de un entorno que enfatizaba el trabajo en equipo y la tutoría. Más de un tercio se describió como introvertido y el 45% tuvo al menos una gran catástrofe profesional. El género no marcó la diferencia de si alguien sería un CEO exitoso, aunque solo entre el 4% y el 6% de las empresas más grandes están dirigidas por mujeres. Los CEO más exitosos eligen el trabajo correcto y se rodean del equipo correcto. Y finalmente, los CEOs por primera vez tienen la misma probabilidad de tener éxito, o no, que alguien con experiencia previa.
La investigación de los autores reveló cuatro comportamientos genómicos del CEO que están estadísticamente asociados con el éxito: decisión, compromiso para el impacto, fiabilidad incesante y adaptación audaz. Todos estos comportamientos y hábitos están formados por la práctica y la experiencia, y que pueden desarrollarse en cualquier etapa de su carrera. Estos cuatro comportamientos están interconectados; y, cuál es el más importante en un momento dado depende de la industria, la empresa y el desafío en cuestión. Sin embargo, una competencia básica en los cuatro junto con una fortaleza particular en uno o dos, es esencial para ser un CEO exitoso.
Decisión
Los CEO exitosos se destacan por su decisión: poder tomar decisiones con rapidez y convicción. Tome el CEO de Greyhound Steve Gorman. Cuando se hizo cargo de Greyhound en 2003, había perdido $ 140 millones en los dos años anteriores. La empresa matriz estaba saliendo de la bancarrota y los acreedores estaban reduciendo severamente la inversión. Gorman sabía que Greyhound se arriesgaba a la liquidación; Lo que está en juego no podría ser mayor. Después de pasar un tiempo conociendo el negocio, Gorman se dio cuenta de que Greyhound tenía demasiadas rutas no rentables en áreas con baja densidad de población. Decidió: "No podemos tener millas donde no hay luces". Tomó la decisión de remodelar las rutas de la compañía en torno a redes regionales de alto rendimiento y se comprometió totalmente con esta visión. Gorman sabía que una mala decisión era mejor que ninguna decisión. Cuando dejó Greyhound en 2007, la compañía reportó $ 30 millones en ganancias y pasó a venderse por más de cuatro veces su valor de 2003.
Para desarrollar sus músculos de toma de decisiones, concéntrese en tomar decisiones más rápidas y menos, y practique mejorar cada vez.
Decisiones más rápidas
Los CEO exitosos toman decisiones rápidamente, y lo hacen siguiendo dos principios clave. Primero, simplifican lo complejo al centrarse en lo que genera valor en el negocio, el trabajo o el equipo. En segundo lugar, involucran activamente a muchas personas en el proceso de toma de decisiones, para mejorar la calidad de la decisión y generar la aceptación de las partes interesadas relevantes. Pero, saben que si bien todos tienen voz, ¡no todos tienen voto! Obtenga aportes como parte del proceso, pero no espere el consenso antes de tomar una decisión.
Menos decisiones
Los CEO exitosos reconocen que deberían alejarse de la gran mayoría de las decisiones que pueden tomar los empleados, lo cual es más fácil de hacer si todos entienden el marco comercial. Por ejemplo, como CEO del Hospital de Niños de Filadelfia (CHOP), Madeline Bell se vio envuelta en la polémica cuestión de si sería mejor usar gel o espuma en los cientos de dispensadores de jabón del hospital. El problema tenía el potencial de polarizar al personal y establecer un precedente para la toma de decisiones de arriba hacia abajo. Bell decidió que no tenía la experiencia para tomar esta decisión, por lo que les dijo a los líderes del debate que miraran hacia abajo en la cadena de mando, no hacia arriba, mirando a las personas más cercanas a las operaciones cotidianas para tomar la decisión. Bell sabía que no debería verse envuelta en un problema como este, cuando otros miembros de la organización tenían la experiencia necesaria.
Haga una serie de preguntas para clasificar la toma de decisiones. ¿Puede esto esperar una semana o un mes sin causar daño? No todo necesita una decisión inmediata. ¿Esperar traerá más información que ayudará a tomar la decisión? ¿O la demora no traerá nuevas ideas? Y, ¿podría el problema realmente resolverse solo?
Práctica
Un líder decisivo reconoce que no tiene sentido luchar por la perfección. Es mejor avanzar y mejorar continuamente, en lugar de agonizar por cada decisión. Los CEO exitosos aprenden a tomar los errores con calma, tomar posesión y seguir adelante. No hablan de "fracaso" sino de errores inevitables que son las cicatrices necesarias de la batalla. También se dan cuenta de que es necesaria cierta distancia emocional para poder aprender de esos errores.
Un efecto secundario de cometer errores es aprender a disculparse. Una disculpa efectiva debe ser personal, centrada y genuina. No inventes excusas y asegúrate de actuar rápidamente. Obtenga todos los hechos, admita lo que salió mal y articule claramente lo que debe hacerse, incluido un plan para asegurarse de que el error no vuelva a suceder. Finalmente, comuníquese con diversas fuentes de información, para asegurarse de que no está actuando con prejuicios personales al tomar decisiones.
Comprometerse para impactar
Ser decisivo es el primer paso, pero también debe hacer que la organización actúe según su decisión. Esto significa ser capaz de interactuar con otros de una manera que impulse los resultados.
Los CEO tienen que comprometerse con una amplia gama de partes interesadas, a menudo con puntos de vista y necesidades divergentes: clientes, empleados, accionistas, jubilados, los medios de comunicación. Ser amable es una cualidad importante para ser contratado como CEO, pero no es suficiente para ser un CEO efectivo. Ser demasiado amable puede ser contraproducente si duda en hacer las llamadas difíciles. Más bien, la clave es comprometerse con otros para obtener impacto, en lugar de afinidad. Esto significa comprender las necesidades de los demás sin complacerlos.
Comprometerse con el impacto es como ser un director de orquesta. Al igual que un CEO, el conductor depende totalmente de otros para entregar resultados. Establece la visión musical, logra que los jugadores acepten esa visión y establece el pulso para que el grupo realice la visión.
Liderar con intención
Un gran CEO puede hacer que todos respalden la visión, desde el conserje hasta el cliente más grande, explicando a cada individuo por qué su papel es crítico para el éxito. La gente necesita saber a dónde los lleva y por qué. Esto significa que debe ser capaz de articular la visión claramente para usted mismo; luego lleve a cabo la intención de esa visión incluso en la acción, decisión o interacción más pequeñas.
¿Recuerda la sobreventa de vuelos de United Airlines en abril de 2017, cuando un médico fue arrastrado físicamente del avión por un oficial de seguridad? Fue un escenario de pesadilla para United, capturado en numerosos videos de teléfonos celulares que rápidamente se volvieron virales. El asistente solo quería evitar más demoras; el oficial de seguridad solo quería responder a la llamada de ayuda del asistente; la gerencia de la compañía solo quería apoyar a los empleados y salvar la cara. Todos reaccionaban bajo presión transaccional, pero ninguna de estas reacciones sirvió a la intención aspiracional del compromiso declarado de la compañía con el servicio al cliente.
Cuando la intención transaccional no cumple con la intención de aspiración, el resultado siempre es costoso.
Entienda a los jugadores
El CEO debe ser capaz de comprender a las partes interesadas para lograr que respalden sus decisiones: volviendo a la metáfora de la orquesta, el director debe traducir la partitura de manera efectiva tanto para el percusionista como para el violinista. Esto significa comprender exactamente quiénes son las partes interesadas y qué quieren. La mejor manera de hacer esto es desarrollar la técnica de "obtención de perspectiva", descubriendo lo que la gente piensa y siente.
Scott Cook, fundador de Intuit, utilizó el poder de la perspectiva para construir un negocio de $ 5 mil millones. Los equipos de Intuit pasan regularmente un día viendo trabajar a sus clientes, para comprender los dolores y problemas que enfrentan.
La obtención de perspectiva es crítica, ya sea que esté trayendo un nuevo producto al mercado, ganando un tablero o motivando a un equipo a completar un proyecto. Mentorear a los demás es una buena manera de aprender a obtener una perspectiva: debe comprender las necesidades de la otra persona para poder ser mentor con éxito.
Construir rutinas
Los ensayos regulares son la base para un desempeño orquestal; de manera similar, liderar de manera efectiva en toda la organización requiere hábitos y rutinas cotidianas que construyan relaciones con las partes interesadas y las traduzcan en resultados.
Repita el mensaje, con frecuencia, de numerosas maneras. Aliente a las personas a abrirse y compartir información crítica. Salga de su oficina y conozca a las partes interesadas clave en su propio territorio. El ex CEO de Starbucks, Jim Donald, dice que pasó la mitad de su tiempo en el campo, lo que significaba que a menudo escuchaba sobre problemas antes que sus ejecutivos.
Confiabilidad infinita
El atributo clave para desarrollarse como CEO es la confiabilidad. Los CEOs conocidos por su confiabilidad tienen quince veces más probabilidades de tener un alto rendimiento; y, los candidatos que son confiables tienen el doble de probabilidades de ser contratados para el trabajo. Los clientes, los miembros de la junta y el personal asumen que un líder confiable hará las cosas. Las marcas registradas de confiabilidad son la consistencia personal, el establecimiento de expectativas realistas, la práctica de la responsabilidad personal y la integración de la consistencia en la organización.
La consistencia personal significa no esperar hasta el último minuto para hacer las cosas; no hacer que la gente adivine cuál será su próximo proyecto; y no reaccionar exageradamente a cada situación. Significa crear expectativas claras, para que su equipo pueda anticipar cuáles serán sus preguntas. Significa llegar a tiempo a reuniones, llamadas telefónicas y aviones. Significa dejar claros los compromisos individuales en las reuniones; hacer listas y ponerlas en acción; y ser consciente de su estado de ánimo y cómo afecta sus interacciones con sus equipos.
Los líderes confiables no solo moldean activamente las expectativas para ellos y sus equipos, sino que también observan señales de expectativas implícitas que entran en juego. Esto es algo que puede aplicarse a lo largo de su carrera. Cuando se le entrega un proyecto, no solo diga: "OK, comenzaré con eso". en su lugar, diga: "Esto es lo que voy a entregar cuando" (y asegúrese de seguir adelante).
Practicar la rendición de cuentas personal (cumplir con los más altos estándares) le otorga el derecho de responsabilizar a los demás.
Organizaciones confiables
Finalmente, para integrar la coherencia en su organización, tome algunas ideas de los tipos de organizaciones donde la confiabilidad es literalmente una cuestión de vida o muerte. En lugares de trabajo de alto riesgo como plataformas petroleras, portaaviones y reactores nucleares, es fundamental reconocer que un deslizamiento menor es una oportunidad para evitar un accidente mayor. Madeline Bell reconoció esto en CHOP: en lugar de criticar al personal que informó sobre casi errores, como casi darle a un paciente la dosis incorrecta de medicamento, Bell desestigmatizó los errores al llamarlos buenas capturas. El hospital incluso ofrece un premio anual de Buena captura del año. Tres años después de implementar este programa, los eventos de seguridad graves habían disminuido en un 80%.
Cree las expectativas de que todos en la organización son responsables de señalar problemas e identificar soluciones. Un gran CEO es alguien que faculta a todos los empleados a alzar la voz y que se mantiene lo suficientemente cerca del campo para escuchar. Un vocabulario compartido, donde todos describen términos particulares de la misma manera y actúan en consecuencia, también es importante, junto con procesos consistentes. De hecho, los CEO exitosos tienden a tener excelentes habilidades de organización y planificación. Una lista de verificación clara puede garantizar que las cosas de rutina siempre se manejen, liberando a las personas para que pasen más tiempo pensando en problemas más complejos.
ADAPTACIÓN AUDAZ
La adaptación es la clave para la supervivencia corporativa. Empresas como Blockbuster y Kodak, que no se adaptaron, pagaron el precio. Para ser un CEO exitoso, debe aprender a navegar por lo desconocido, para convertir la incertidumbre sin fin que enfrentará la organización en oportunidades y crecimiento. Esto significa dejar atrás el pasado, reconocer que no va a ganar cada vez, y construir su antena para el futuro.
Para desarrollar su mentalidad adaptable y resistente, comience por asumir la novedad, algo que está fuera de su experiencia habitual y que lo incomoda. Esto podría ser un gran compromiso, como pasar un año de mochilero por China; o un pequeño paso, como aprender a tocar un instrumento o desarrollar un nuevo pasatiempo. Desarrollar una mentalidad adaptable también significa estar dispuesto a realizar movimientos profesionales laterales, poco convencionales e incluso arriesgados para ampliar su experiencia o habilidades de liderazgo.
Ser adaptable también significa estar dispuesto a dejar de lado los enfoques que pueden haber tenido éxito en el pasado: estrategias pasadas de la compañía, modelos comerciales anteriores o sus propios hábitos personales. Este último, los hábitos personales, puede ser el más difícil de dejar, pero también puede ser el más productivo.
Construir una antena para el futuro significa pasar mucho más tiempo pensando en las implicaciones a largo plazo de todo lo que hace hoy. Imagínese dentro de diez años: ¿qué desearía haber hecho de otra manera? No es suficiente estudiar los datos del mercado, debe mirar fuera de su propio negocio, incluso fuera de su industria, para ver signos de cambios en el panorama general. Construya una red diversa de personas brillantes y comprometidas fuera de su campo, un 'Gabinete de inspiración' que lo inspire a ver las cosas desde nuevos ángulos.
Sea curioso, es un sello distintivo de un CEO adaptativo. Gene Wade, cofundador y CEO de OneUni , mantiene su antena sintonizada con ejercicios regulares "premortem". Le pide a su equipo que imagine que son 18 meses en el futuro y han fallado, ¿cuáles son todas las razones plausibles? Una vez que han desarrollado una lista de escenarios de falla, el equipo desarrolla una lista de señales para cada problema, los datos, las noticias o las tendencias que deben rastrearse para mantenerse al tanto.
Finalmente, los CEO exitosos pasan aproximadamente el 20% de su tiempo con los clientes y se mantienen en contacto con el mercado para ayudar a detectar tendencias futuras.
CÓMO GANAR EL TRABAJO SUPERIOR
La mayoría de los CEO no tenían idea de que querían ser CEO hasta más adelante en su carrera. Llegaron allí gracias a una combinación de obtener resultados en los roles correctos y hacerse notar por esos resultados. Sus caminos reales hacia la cima varían ampliamente, pero hay un patrón general que abarca un promedio de 24 años:
(1) Pase los primeros ocho años como generalista, asumiendo una variedad de roles que maximizan la amplitud y el ritmo de su aprendizaje;
(2) Dedique los próximos ocho años a desarrollar la capacidad de liderazgo, la profunda experiencia en la industria y un historial de resultados;
(3) Pase los últimos ocho años diferenciándose como líder empresarial, demostrando una iniciativa que impacta a toda la organización y construyendo una marca dentro de la industria.
La conclusión clave de esto es no ver su carrera como una sucesión de trabajos, sino como una cartera de experiencias que muestran experiencia en la industria, liderazgo, éxito, habilidades operativas y financieras, y (donde sea relevante) experiencia internacional.
Catapultas de carrera
Hay algunos CEO que llegaron a la cima en menos de un promedio de 24 años. En la mayoría de los casos, estos 'velocistas' emprendieron catapultas profesionales, un punto de inflexión que los aceleró a la cima. Puede buscar activamente catapultas de carrera si desea ascender más rápido. Es un enfoque arriesgado, pero una catapulta funcionará si alinea a sus seguidores de antemano, informa a la alta gerencia sobre los riesgos involucrados, se asegura de tener el presupuesto y el talento para tener éxito y se mantiene activamente involucrado con su red en todo momento.
Las catapultas profesionales pueden ser arriesgadas; pero incluso supervisar lo que resulta ser un nuevo producto financieramente desastroso o ser despedido de otra empresa no tiene un impacto negativo en la probabilidad de que alguien sea contratado finalmente como CEO y tenga éxito en ese rol, siempre que no lo haga repetidamente tener el mismo tipo de explosión. Describa cualquier error como oportunidades de aprendizaje, no fracasos, y no dude en hacerse cargo de una explosión.
El gran salto
El gran salto significa aceptar el desafío de un papel que está muy lejos de donde estás ahora. Más de un tercio de los 'velocistas' dieron un gran salto y buscaron oportunidades para asumir nuevos desafíos antes de sentirse completamente listos. Krista Endsley , ex CEO de Abila, realizó una serie de grandes saltos, desde marketing hasta gestión de productos líder y gestión de una división dentro de la empresa. Cuando esa división se separó, ella era la elección natural para ser su CEO.
Puede dar sus propios grandes saltos buscando proyectos multifuncionales en su empresa para conocer otros departamentos y funciones; involucrarse en la integración de una fusión; o ofrecerse como voluntario para liderar o participar en una iniciativa comercial de alta prioridad. Pídale a su jefe responsabilidades adicionales; resuelva problemas antes de que se le pregunte; diga sí a las nuevas oportunidades, incluso si no se siente preparado; y asuma nuevos roles en su vida personal, como el liderazgo cívico o el voluntariado.
El gran desorden
Alrededor de un tercio de los CEO 'velocistas' catapultó sus carreras liderando el camino a través de un gran desastre. Esta podría ser una unidad de negocio de bajo rendimiento, un problema retirado o una implementación fallida: la clave es descubrir qué salió mal, decidir cómo solucionarlo, reunir a otros para entregar resultados y entregar de manera confiable. Arreglar un gran desastre es una excelente manera de mostrar los cuatro comportamientos genómicos del CEO.
No tiene que esperar un desorden para resolverlo, salga y encuentre uno. Alternativamente, tome el trabajo que nadie quiere y hágalo un éxito.
Vaya pequeño para ir grande
Casi el 60% de los 'velocistas', en algún momento, habían asumido un papel más pequeño, ya sea dirigiendo una pequeña empresa o asumiendo una pequeña unidad dentro de una empresa más grande. Construir un producto, división o empresa desde cero es una experiencia transformadora. Damien McDonald era una estrella en ascenso en Johnson & Johnson, pero dejó la gran compañía para hacerse cargo de una división en dificultades dentro de una empresa mucho más pequeña que le dio la oportunidad de aprender cómo ser un gerente general, un movimiento que valió la pena y llevó a él siendo nombrado CEO de otra compañía.
Volverse reconocido
Llegar a la cima requiere obtener resultados en los roles correctos y hacerse notar por esos resultados, en otras palabras, ser visible para las personas adecuadas. Esto no significa alardear agresivamente de sus logros o tener miles de conexiones de LinkedIn, significa construir relaciones para el bien de la empresa.
Una forma de obtener visibilidad con las personas adecuadas es tener una relación positiva con su jefe. Comprenda sus objetivos, pregúntele cuáles son sus expectativas, deje que lo ayude y manténgala actualizada sobre las cosas que importan. Si su jefe no está alineado con los objetivos de la empresa, cambie a un rol diferente.
También es importante construir tu tribu. Tenga una red de patrocinadores poderosos a lo largo de su carrera, personas que puedan presentarle oportunidades valiosas. Comparta sus aspiraciones con posibles patrocinadores y solicite asesoramiento sobre temas relevantes para ellos. Pida ayuda que sea fácil de cumplir para un patrocinador y asegúrese de dar reconocimiento y gratitud cuando lo haga.
Hazte notar construyendo una hoguera, no una serie de pequeños fuegos que se pueden pasar por alto, sino un gran incendio que no se puede perder. Asegúrese de estar ubicado en una intersección donde su contribución a un proyecto o departamento sea visible en muchas áreas.
Tome la iniciativa y solicite el siguiente nivel de responsabilidad, solo asegúrese de que se haya ganado el derecho de preguntar al brindar un desempeño sólido en su puesto actual. Describa la solicitud como una solicitud, no como una queja, y alinéela con los objetivos más amplios de la organización. No tengas miedo de mover el bote, solo asegúrate de que tus acciones sean vistas como una valiente contribución al bien colectivo y no a una autopromoción imprudente.
Finalmente, evita ser grosero con tu comunidad (se lo dirán a sus amigos); no actúes como un adulador para los que están en el poder; y nunca seas irrespetuoso con los demás. No pierdas los estribos frente a los demás. Y suponga que cualquier cosa que publique en cualquier lugar en las redes sociales algún día será vista por un posible empleador.
Cerrar el acuerdo
Has llegado a la ronda de entrevistas para el codiciado trabajo superior. Para obtener la entrevista y cerrar el trato, no pregunte qué puede hacer el entrevistador por usted, sino qué puede hacer usted por el entrevistador.
Comience por presentarse como un par de manos seguras, una y otra vez, ese es el factor en el que se centran los responsables de la toma de decisiones, asegurándose de confiar esta función a alguien seguro y confiable. Puede que esta no sea la mejor manera de proceder una vez que tenga el trabajo, pero las juntas contratan por percepción, no por resultados. Como se señaló anteriormente, ser demasiado amable no es lo único pero si ayuda. Las juntas, y los entrevistadores en general, enfatizan constantemente las habilidades blandas, como la simpatía y la confianza al tomar decisiones de contratación.
También tiene que hablar, minimice el acento extranjero, evite el lenguaje esotérico o de 'torre de marfil' y manténganse alejado de tópicos controvertidos. Evite el uso excesivo del "yo" y comparta historias de los éxitos de otros que usted haya ayudado.
Haz tu tarea antes de la entrevista. Averigüe con quién se encontrará y qué problemas necesitan que resuelva. Para ser memorable, cuantifique sus logros, use historias vívidas para ilustrar sus habilidades y aborde cualquier fracaso en su pasado con una imagen clara de lo que aprendió. Practique las historias que desea utilizar, en particular las de los minutos de apertura y cierre de su entrevista, eso es lo que la gente recordará.
Establezca la agenda de la entrevista tanto como pueda. Ingrese a la sala sabiendo lo que desea que el (los) entrevistador (s) eliminen de la conversación. Tenga una lista de puntos de conversación que logren esos objetivos. Desarrolle la forma en cómo liderarás, estableciendo expectativas.
Finalmente, no acepte el trabajo si: su instinto le dice que no; no hay una validación creíble de que el negocio sea sólido o pueda ser reparado; no tiene el derecho de decisión de contratar y despedir; no tienes una idea clara de por qué se fue su predecesor; no tienes visibilidad completa del panorama financiero; o, tendrías que cambiar quién eres para tener éxito.
ESTEREOTIPOS DE UN CEO
La mayoría de las veces, cuando un CEO es despedido es porque no era apto para el trabajo que necesitaba. Hay cuatro estereotipos generales de CEO; averigüe cuál es usted y ahórrese decir que sí al desafío equivocado.
El cielo es el limite
Este CEO es implacablemente creativo y persigue agresivamente el crecimiento. Este tiene un alto puntaje en adaptación y decisión, menos en confiabilidad. Se destaca en industrias que cambian rápidamente y en pequeñas empresas.
La máquina operativa
Este CEO es un modelo de eficiencia que rediseñará los procesos para reducir costos y maximizar el valor. Se destaca donde el costo es una ventaja competitiva clave.
El cirujano de urgencias
Este CEO es la estrella del cambio. Tiene habilidades de decisión muy fuertes y está enfocado en cambiar las cosas. Probablemente se mude de una compañía problemática a otra.
El par de manos seguras
Este CEO puntúa altamente en confiabilidad y en compromiso con el propósito. Construye a través de escuchar ideas y generalmente se encuentra en industrias de crecimiento lento e instituciones impulsadas por misiones como organizaciones sin fines de lucro.
NAVEGANDO LOS RETOS DEL ROL
¿Cómo tienes éxito una vez que llegas a la cima? Esta no es solo una versión más difícil de los trabajos que ha tenido antes, es un rol completamente nuevo, con nuevos hábitos, suposiciones y relaciones. Un CEO típico toma dos años para sentirse cómodo en el puesto; y una junta típica tarda dos años en despedir a un CEO defectuoso.
RIESGOS
Hay cinco peligros comunes que los CEOs y otros líderes senior por primera vez deben sortear en este nuevo rol.
Esqueletos en el armario
En su primer año, asegúrese de comprender la forma del negocio y sacar los esqueletos del armario. Escuche a sus partes interesadas clave, salga al campo y hable con los clientes. Puede encontrar una brecha crítica entre las expectativas de la junta y la realidad del negocio; una bomba financiera u operativa oculta; un punto ciego cultural que obstaculizará los cambios necesarios; o, señales de que una o dos personas críticas no están preparadas para el trabajo o planean irse.
La mejor manera de lidiar con estos esqueletos es abrir las puertas y dejar entrar la luz. Cualquier cosa que realices en los primeros seis meses se verá como parte de la razón por la que fuiste designado para la posición, en lugar de ser tu problema.
Demasiadas actividades
Todos quieren la atención del CEO (miembros de la junta, accionistas, reguladores, socios, clientes, los medios de comunicación, la industria en general), lo que significa que tendrá aún menos tiempo para administrar la empresa. La clave para manejar todas estas demandas para su tiempo es mirar hacia adelante: dentro de uno o dos años, ¿va a importar esto? También es muy importante tener un excelente asistente administrativo, uno que entienda que las demandas de un CEO son diferentes de cualquier otro rol.
Haga una revisión exhaustiva de su calendario al menos dos veces en su primer año y anualmente después de eso, verificando que el tiempo y la atención reflejen la prioridad y la complejidad de un problema. No tengas miedo de decir que no; actúe como si fuera un veterano experimentado, no el niño nuevo en la cuadra, cuando decida a qué evento asistir o qué compromiso hacer.
Amplificación
Todo lo que haces como CEO se amplifica. Sonríe a menudo. Emplee un lenguaje corporal que transmita confianza y una perspectiva positiva. ¡No pierdas los estribos, excepto a propósito! Reconozca que puede usar el efecto de amplificación de manera positiva, dando un giro optimista a los problemas.
No utilice todas las herramientas.
Un CEO debe establecer la estrategia y la visión para la empresa, pero muchos recurren a las viejas fortalezas y habilidades para lograrlo, sin darse cuenta de que, como CEO, tienen acceso a una caja de herramientas completamente nueva. Un CEO efectivo debe moldear la cultura organizacional, articulando y modelando consistentemente el comportamiento que busca, enfocando su tiempo y atención en lo que es importante, y en las personas que contrata y despide. El CEO también debe sentirse cómodo con todos los aspectos de la ingeniería financiera y las relaciones con los inversores. Puedes encontrar a alguien que te ayude a aprender, pero esta es una herramienta que debes dominar rápidamente.
Y, un CEO debe comprender el mundo de la diplomacia corporativa, el contexto más amplio dentro del cual opera la compañía. Para tener éxito en esto, necesita acceso a información y fuertes redes formales e informales.
La vorágine psicológica
Para lidiar con el ataque a la vida como CEO, debes traer tu mejor juego. Cree rutinas ganadoras para usted, los rituales que lo mantienen en tierra, como tomarse el tiempo para salir a correr todas las mañanas. Sé fiel a quién eres, ya sea que eso signifique continuar con tu pasatiempo favorito o tomarte el tiempo para pasarlo con tu familia y amigos. Tenga una pequeña red de asesores de confianza fuera de su negocio que entiendan las presiones bajo las que se encuentra y que puedan brindarle asesoramiento.
CREANDO TU EQUIPO
Un nuevo CEO debe descubrir cómo convertir el equipo en mi equipo lo más rápido posible. El mayor revés para los nuevos CEO, más grande que los cinco peligros que se acaban de describir, e incluso para aquellos con mucha experiencia en administración, es el desafío de construir el equipo.
Comience desde el primer minuto del primer día: nunca tendrá una segunda oportunidad para causar una primera impresión. En su discurso inaugural, brinde su evaluación de hoy, su visión para mañana y sus valores para la organización. Describa una visión más amplia de lo que ve que sucede en el mundo que afectará a la organización, describa su llamado a la acción y aclare su estilo de liderazgo. Dará versiones de este discurso inaugural muchas veces y a muchos públicos en sus primeros tres a seis meses. Asegúrese de que sus acciones diarias refuercen constantemente el mensaje.
Evite lo que parecen ser apuestas "seguras". Se sentirá atraído por la imagen de seguridad, pero es mejor actuar con decisión desde el principio; Los problemas solo empeorarán con el paso del tiempo. No caiga en la tentación de mantener el status quo, favorecer el pedigrí sobre el historial o confiar en las personas que lo ayudaron a conseguir el trabajo más importante. Evite consentir a la junta. No contrate a personas que sean como usted en términos de habilidades y antecedentes, pero al mismo tiempo, no evite a las personas con talento por temor a que sean su competencia.
Desarrolle su plan de personas y póngalo por escrito, incluyendo una línea de tiempo e hitos. Necesita un equipo que tenga visión, que se alinee con sus objetivos y valores, y que complete la cartera. Construye tu equipo con la vista puesta en el futuro. Poner estrellas en papeles protagonistas; las personas críticas deben poder entregar desde el primer día, así que no pierda el tiempo apuntalando a los de bajo rendimiento.
Tenga un conjunto consistente de señales para comunicarse con su equipo. Las acciones importan tanto como las palabras. Pase por la oficina de alguien o por la fábrica solo para saludar ("Estoy prestando atención"). Vaya a una reunión solo para escuchar ("Sé que tienes esto"). Gracias al portador de malas noticias ("Está bien, quiero la verdad").
TRATANDO CON LA JUNTA
Qué tan bien trabaje con su junta directiva puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Se supone que la junta debe aportar sabiduría y buenos consejos, para actuar como una caja de resonancia mientras se hace responsable al CEO. La realidad es a menudo bastante diferente.
Los CEO exitosos dedican del 10 al 20% de su tiempo a trabajar con el directorio y más del 30% durante momentos críticos como una fusión. Es un error suponer que, siempre y cuando el negocio vaya bien, la junta se encargará de sí misma. También es un error enfocarse solo en noticias positivas y evitar las discusiones difíciles; mantener la tabla a la distancia de un brazo; o para compartir en exceso cada pequeña decisión y pensamiento.
El primer paso para administrar su junta es descubrir quiénes son los miembros poderosos, que pueden no ser lo mismo que lo que está escrito en el papel, y los roles desempeñados por los otros miembros. Averigüe quiénes son los socios comprometidos, los que tienen buen juicio y brindan comentarios sinceros y útiles; idealmente, tales socios serán las tres cuartas partes de su junta, así que búsquelos y aliéntelos. El experto silencioso es alguien que tiene buenas ideas pero no habla a menos que se le pregunte específicamente; salga de su camino para buscar su consejo en sus áreas de especialización. El seguidor solo sigue el ejemplo del CEO y los miembros más poderosos; No lo ignore, ya que un seguidor puede ser decisivo en tiempos de desacuerdo.
El microgestor puede debilitarte, ya que tiene la intención de demostrar su valía; establezca parámetros claros y si él es constantemente disruptivo, trabaje con el comité de gobierno para removerlo de la junta. El CEO en espera es un miembro de la junta que puede aportar valor, en cuyo caso trabaje con este; pero si este es disruptivo, este es otro miembro que debe tratar de eliminar lo antes posible. Finalmente, busque al activista, alguien colocado en la junta por un fondo de cobertura o un fondo de capital privado; no puede ganársela, solo tenga en cuenta su agenda y busque un terreno común.
Comuníquese regularmente para que no haya sorpresas en las reuniones de la junta. Asegúrese de que usted y la junta acuerden la estrategia y los objetivos. No tengas miedo de asignar tarea; ¡Ellos están allí para ayudarte! Trate a su presidente o director principal como un socio. Sobre todo, conozca a los miembros de su junta individualmente, para generar confianza y familiaridad. En los primeros seis meses, siéntese con cada miembro y pregúnteles acerca de sus experiencias en este foro, su enfoque anterior y cuáles son las prioridades a seguir.
Si tiene que entregar malas noticias, asegúrese de comunicarse temprano y con frecuencia, y sea lo más transparente posible. No te pongas a la defensiva; Si tiene que disculparse, hágalo y siga adelante. Discuta métricas prospectivas, no solo las malas noticias en el espejo retrovisor, y elabore un plan para identificar lo que está sucediendo.
Finalmente, enfréntese todos los días con la convicción de que está en este rol para lograr mejores resultados para los demás. Tenga esto en cuenta y se convertirá no solo en un CEO, sino en uno exitoso.