POR: MATTHEW DIXON, BRENT ADAMSON
SINOPSIS
¿Cómo se hace oír su voz en un mundo de negocios complejos y clientes reacios al riesgo? ¿Cómo puede mantener el control para finalmente ganar la lealtad del cliente e impulsar el crecimiento de las ventas?
Contrariamente a la sabiduría tradicional que pone énfasis en el fomento de las relaciones, Adamson y Dixon revelan las habilidades y comportamientos ganadores detrás de la venta Challenger.
Lea este libro para desbloquear las estrategias claras que construyen los comportamientos Challenger en toda la fuerza de ventas y hacerlos parte de su ADN organizacional.
20 MEJORES IDEAS
1. La venta de soluciones es el cambio de las ventas transaccionales de productos individuales a la creación de ofertas agrupadas basadas en consultoría. Este modelo es impulsado por empresas que buscan escapar de la presión de ser "comoditizados", al hacer más difícil la réplica de su oferta comercial.
2. La venta de soluciones ha llevado a una mayor complejidad y riesgo para los clientes que buscan cada vez más ventas basadas en el consenso, demandan personalización, contratan consultores externos y transfieren una parte del riesgo al proveedor. Esto ha hecho que vender sea mucho más desafiante que antes.
3. Los resultados son increíblemente valiosos en la venta de soluciones. En las ventas transaccionales, la brecha de rendimiento entre los artistas promedio y estrellas es del 59%. En la venta de soluciones, la brecha se amplía dramáticamente a casi el 200%.
4. Los representantes se dividen en cinco perfiles distintivos: el trabajador duro, el constructor de relaciones, el lobo solitario, el solucionador de problemas reactivo y el Challenger. En escenarios de venta complejos, el dominio de los Challengers es del 50% de los artistas estrella, mientras que la proporción de Relationship Builders se reduce a casi cero. Esto hace que los Challengers sean cruciales para el éxito de una fuerza de ventas.
5. Los Challengers se definen por su capacidad de utilizar la tensión constructiva para hacer tres cosas: enseñar a los clientes a competir de manera más efectiva, adaptar el valor para cada parte interesada y tomar el control del proceso general de venta.
6. Una encuesta de CEB a 5000 personas en organizaciones enfocadas a clientes, mostró que la marca, el producto y el servicio representaban solo el 38% de la lealtad del cliente. La mejor relación calidad-precio representó un mero 9%. Un 53% dependía de la experiencia general de ventas. Los clientes otorgan el mayor valor a las ideas proporcionadas por los proveedores que les ayudan a ahorrar o ganar dinero de manera diferente.
7. La clave para una enseñanza efectiva es identificar la propuesta de valor única como proveedor. Una encuesta de CEB a clientes B2B mostró que solo el 35% de las empresas pueden establecerse como proveedor preferido sobre sus competidores. Solo el 14% de los beneficios aparentemente únicos ofrecidos por los proveedores fueron percibidos como únicos por los clientes.
8. El corazón del discurso de la enseñanza comercial es la respuesta a la pregunta "¿Qué le está costando actualmente a nuestros clientes más dinero del que se dan cuenta, que solo nosotros podemos ayudar a solucionar?" La identificación de las capacidades únicas del proveedor se encuentra en el núcleo del modelo Challenger.
9. En la enseñanza comercial, la organización proveedora apoya a los representantes de Challenger al recortar los requisitos del cliente al confiar en la segmentación del mercado y el análisis del cliente. El esquema de la conversación se prescribe desde las hipótesis hasta la solución. La solución real que se propondrá está predefinida, mediante la creación de un conjunto de soluciones que se adapten a las necesidades comunes de los clientes.
10. La investigación de CEB muestra que la principal preocupación para los tomadores de decisiones era el consenso en toda su organización sobre la venta. Cerrar un acuerdo requiere alimentar a los interesados en toda la organización. Los representantes de Challenger cultivan la lealtad en toda la organización al adaptar la enseñanza a las partes interesadas individuales en función de sus factores de valor y factores económicos.
11. Tomar el control de la venta se reduce a dos cosas: la capacidad de mantener el impulso en todo el proceso de ventas y la comodidad de hablar sobre el dinero. Los retadores toman el control desde el comienzo de la venta enseñándole al cliente el proceso de comprar una solución compleja y entrenando al cliente sobre quién necesita participar.
12. Los asesores comerciales tienden a evitar tomar el control en una venta debido a un desequilibrio de poder percibido entre el asesor de ventas y el comprador. Sin embargo, el estudio muestra que el 75% de los asesores comerciales creen que los compradores tienen más poder, mientras que el 75% de los compradores creen que los asesores comerciales tienen más poder.
13. Si bien se supone que los gerentes de ventas son cruciales para implementar con éxito el modelo Challenger, el 63% de los informes respondieron que sus gerentes no tienen las habilidades necesarias para adaptarse al modelo de ventas en evolución.
14. Tres factores de alto nivel fueron los más importantes en la excelencia gerencial: Habilidades de venta (25%), Coaching (28%) e Innovación de ventas (29%), el mayor contribuyente al desempeño del gerente.
15. Si bien el coaching está mejorando el desempeño en comportamientos conocidos, la innovación es la capacidad de impulsar el desempeño en contextos imprevistos. Los datos muestran que las habilidades de coaching e innovación en ventas generalmente ocurren independientemente entre sí en los gerentes.
16. El coaching no tiene un impacto significativo tanto en los artistas más débiles como en los más fuertes. Sin embargo, un buen entrenamiento puede aumentar el rendimiento de la mediana en casi un 19%. Tiene sentido enfocar los esfuerzos de coaching lejos de los artistas de bajo y estrella hacia el grupo central.
17. La innovación en ventas está impulsada por tres actividades clave: 1) Investigar qué impide que avance un acuerdo, 2) Crear soluciones de mapeo innovadoras de las capacidades de los proveedores para enfrentar los desafíos de los clientes, y 3) Compartir los esfuerzos de innovación para permitir la replicación.
18. El mundo de las ventas ha pasado de ser un entrenador para un mundo de ventas conocido y predecible a innovar para lo desconocido en un mundo de venta de soluciones. La mayoría de las organizaciones de proveedores aún están diseñadas para la eficiencia en un mundo donde la efectividad es, de hecho, mucho más valiosa.
19. A diferencia del pensamiento estrecho, el pensamiento abierto se centra en generar tantas opciones como sea posible. Un requisito clave para la innovación de acuerdos es ayudar a los gerentes a superar su inclinación por el pensamiento estrecho y abrazar el pensamiento de apertura.
20. La mayoría de las empresas apuntan a la adopción del 80%, en lugar de la adopción completa, del modelo Challenger. En realidad, esto es suficiente para cambiar el comportamiento organizacional y el 20% final es solo cuestión de tiempo.
RESUMEN
En 2009, cuando los líderes de ventas B2B se enfrentaban al entorno de ventas más duro en décadas, algunos representantes de ventas estaban cerrando acuerdos casi imposibles. Para comprender lo que estaba sucediendo, CEB Inc lanzó un extenso estudio que encuestó a gerentes de ventas de 90 compañías y más de 6000 representantes de ventas en geografías e industrias. Las ideas de investigación que surgieron sobre lo que distingue a los representantes de ventas de mejor desempeño fueron completamente contradictorias, destrozando la sabiduría existente de la industria. Este libro documenta las ideas y estrategias clave necesarias para tener éxito en el complejo entorno de ventas actual.
EL NUEVO MUNDO DE VENTA DE SOLUCIONES
La venta de soluciones es el cambio de transacciones de un solo producto a la creación de ofertas agrupadas basadas en consultoría. Esto fue impulsado por proveedores que buscaban escapar de ser mercantilizados al dificultar a los competidores replicar sus ofertas. Sin embargo, para reducir la complejidad y el riesgo, los clientes buscan cada vez más consenso en todo el equipo, trasladan el riesgo a los proveedores, exigen mayores personalizaciones y contratan consultores para navegar en acuerdos complejos.
Esto significa tres cosas para los Proveedores:
Los mejores resultados son increíblemente valiosos en la venta de soluciones. En un entorno de ventas transaccionales, la brecha de rendimiento entre los artistas promedio y estrellas es del 59%. En la venta de soluciones, la brecha se amplía dramáticamente a casi el 200%.
Hay un gran valor en reducir la brecha de rendimiento entre el núcleo y los mejores. Conseguir a alguien a medio camino de buenos a excelentes resultados en una mejora del rendimiento del 100%.
Si el núcleo se deja desatendido, se retrasarán hasta un punto en el que no podrán ejecutar ventas de soluciones.
CINCO PERSONAS DE VENTAS DISTINTIVAS
Los resultados del estudio CES mostraron que ciertas características de repetición tienden a ocurrir juntas en cinco grupos distintivos. Estos describen los cinco perfiles de representantes de ventas más comunes que se encuentran en el mundo real.
1. El del trabajo duro: estos son representantes de ventas motivados que constantemente se esfuerzan, se preocupan por el proceso y creen que hacer suficientes llamadas y visitas se traducirá en buenas conversiones.
2. El desarrollador de soluciones: se enfoca principalmente en estar disponible para los clientes y brindar un servicio de primer nivel para construir relaciones sólidas en toda la organización.
3. El lobo solitario: estos representantes seguros de sí mismos dependen principalmente de su instinto en lugar de las reglas. Tienen poco cumplimiento de los procesos organizacionales pero se destacan en el cumplimiento de los objetivos.
4. El solucionador de problemas reactivo: son personas orientadas a los detalles que se centran en garantizar que se cumplan todas las promesas. Este enfoque en la satisfacción del cliente puede tener el costo de nuevos negocios.
5. El Challenger: los retadores tienen un profundo conocimiento del negocio de sus clientes y son firmes al compartir sus puntos de vista y enseñarles a competir mejor. También desafían a los líderes de su organización con nuevas ideas, haciéndoles pensar de manera diferente sobre temas complejos.
La investigación de CEB mostró que, si bien los artistas principales se distribuyeron de manera uniforme, los retadores dominaron entre los artistas estrellas que representaban casi el 40%. En ventas complejas, los retadores representan casi el 50% de los artistas estrella. En el mundo de la venta de soluciones, que exige que los representantes realicen ventas complejas, Challengers es crucial para el éxito de una fuerza de ventas.
CREANDO DESAFÍOS
Los retadores se definen por su capacidad de utilizar la tensión constructiva para hacer tres cosas: enseñar a los clientes a competir de manera más efectiva, adaptar la resonancia para cada parte interesada y tomar el control del proceso general de venta.
HABILIDAD 1: ENSEÑAR PARA LA DIFERENCIACIÓN
Una encuesta de CEB de 5000 clientes interesados muestra que un 53% masivo de la lealtad del cliente depende de la experiencia de ventas. Los clientes otorgan el mayor valor a los conocimientos prácticos proporcionados por los proveedores que los ayudan a identificar nuevas formas de penetrar en los mercados, reducir los riesgos y aumentar los ingresos. Los retadores encajan perfectamente ya que entienden los desafíos de los clientes mejor que los propios clientes y les enseñan nuevos enfoques para las necesidades comerciales clave.
Cuatro reglas de enseñanza comercial
La enseñanza comercial es enseñar a los clientes algo valioso sobre su negocio de una manera que conduce de manera confiable a ganancias para la organización proveedora. Existen cuatro reglas para la enseñanza comercial:
1. Lleve a sus fortalezas únicas: la enseñanza comercial debe conectarse a una capacidad única de proveedor que los diferencie de la competencia para traducirse en ventas.
2. Supuestos de los clientes: los retadores deben conocer bien su parte del negocio del cliente para fundamentalmente "replantear" la forma en que los clientes piensan acerca de su negocio.
3. Catalizar la acción: una buena conversación de enseñanza crea un argumento comercial convincente sobre por qué es importante actuar.
4. Escalar a través de los clientes: para que la enseñanza sea efectiva, las organizaciones deben proporcionar a los representantes información bien redactada y preguntas de diagnóstico para mapear las ideas a los clientes.
Seis pasos para una enseñanza comercial de clase mundial
La enseñanza comercial depende en gran medida de la construcción de una narrativa poderosa utilizando las dimensiones racionales y emocionales para empujar a los clientes a tomar decisiones.
Paso 1 - El calentador: el objetivo es generar credibilidad al demostrar que comprende el mundo del cliente a través de especulaciones bien investigadas de los desafíos del cliente.
Paso 2: El nuevo marco: es una idea diseñada para dar una nueva perspectiva a los desafíos discutidos y hace que el cliente lo vea como una oportunidad de crecimiento.
Paso 3: Ahogamiento racional: la verdadera magnitud del desafío se pone de manifiesto a través de datos, cuadros y gráficos para convencer al cliente de por qué es importante resolver este desafío.
Paso 4: Impacto emocional: crea una conexión personal con la narrativa al narrar casos de costos que compañías similares pagaron al incurrir en un comportamiento similar a la organización del cliente.
Paso 5: Una nueva forma: este es el momento de detallar la solución punto por punto y dibujar una imagen de las mejoras que pueden ocurrir si el cliente se comporta de manera diferente. Este enfoque sigue siendo la solución, no el proveedor.
Paso 6: Su solución: este es el paso donde el representante conecta la solución descrita con las capacidades únicas del proveedor, haciendo que la enseñanza sea comercial.
Cree el guión de enseñanza de su organización
El corazón del discurso de la enseñanza comercial es "¿Qué le está costando actualmente a nuestros clientes más dinero del que se dan cuenta, que solo nosotros podemos ayudar a solucionar?". Un mensaje de enseñanza comercial solo puede desarrollarse a partir del Paso 6: crear consenso en toda la organización sobre la propuesta de valor única que ofrece el proveedor. A partir de esto, se debe identificar una idea central que cree valor para el cliente para formar The Reframe en el Paso 2. Luego se trata de crear conexiones entre los Pasos 2 y 6.
La organización prepara los requisitos del cliente confiando en la segmentación del mercado y el análisis del cliente. La conversación se prescribe desde las hipótesis hasta la solución. La solución real que se propondrá está predefinida, mediante la creación de un conjunto de soluciones que se adapten a las necesidades comunes de los clientes.
HABILIDAD 2: A MEDIDA DE RESONANCIA
El arte de construir consenso
La investigación de CEB muestra que la principal preocupación para los tomadores de decisiones era el consenso en toda su organización. La ruta para cerrar un trato es nutriendo a los interesados en toda la organización. Los datos muestran que se puede lograr el apoyo necesario para generar consenso al enseñar a los usuarios finales ideas sobre su negocio.
El nuevo flujo de ventas
En el modelo tradicional, los representantes obtienen información de las partes interesadas para presentarla a la alta gerencia. El foco está en la conexión entre el representante y el tomador de decisiones. En el modelo retador, el vínculo entre los interesados y el representante es fuerte, y el representante enseña a los interesados. La relación entre las partes interesadas y el tomador de decisiones se utiliza para generar consenso y cerrar el trato.
Adaptación a las partes interesadas
Este modelo significa que los representantes tienen que hablar con más partes interesadas que antes. Una forma ideal de personalizar los mensajes es comenzar a nivel de la industria y profundizar en la empresa y el papel de la persona individual. Los representantes de Challenger se adaptan a las partes interesadas individuales en función de los resultados del cliente: sus impulsores de valor, impulsores económicos y cómo encajan en el negocio más grande. Estos resultados para el cliente son predecibles, finitos, estables y escalables.
Lo que se ve bien: la historia de Solae
Solae, un fabricante de ingredientes alimenticios a base de soya, tenía como objetivo vender soluciones complejas para expandirse más allá de sus aplicaciones tradicionales. Esto aumentó drásticamente el número de partes interesadas involucradas que dificultan la vida de los representantes. Para abordar esto, Solae documentó lo que le importaba a cada parte interesada en forma de Tarjetas de resultados del cliente. Estos contenían información demográfica, criterios de decisión de alto nivel, métricas monitoreadas, preocupaciones clave y áreas de valor potencial. La herramienta muestra representantes de las partes interesadas importantes para una solución y sus resultados de alto nivel más importantes. También ofrece sugerencias sobre cómo conectar la solución de Solae a los objetivos de cada parte interesada. Con esto, un representante puede hablar con un interesado en su idioma sobre los resultados que le interesan.
Durante la venta, Solae utiliza una plantilla para documentar la aceptación del cliente. Esto documenta el resultado específico que la solución ofrece a cada parte interesada, sus objeciones y medidas para manejar el mismo. Esta información se determina mediante conversaciones y se mapea con la herramienta. La mayoría de los representantes hacen que las partes interesadas firmen la plantilla. Finalmente, durante la discusión con un tomador de decisiones, el documento se presenta como prueba de consenso en toda la organización. El enfoque de Solae trata a todos los interesados como el cliente.
HABILIDAD 3: TOMA EL CONTROL DE LA VENTA
Tomar el control de la venta se reduce a dos cosas: la capacidad de mantener el impulso en todo el proceso de ventas y la comodidad de hablar sobre el dinero. La capacidad de rechazar los descuentos proviene de la confianza basada en haber creado valor al enseñar al cliente algo que no sabían antes. Los retadores toman el control enseñándole al cliente el proceso de comprar una solución compleja y entrenando al cliente sobre quién necesita involucrarse.
Empujan al cliente a buscar nuevas ideas sobre sus desafíos comerciales. Incluso cuando hay un rechazo del cliente, el retador se mantiene firme con información y datos. Esto es importante porque las soluciones a vender dependen de que el cliente acepte las ideas. El Challenger empuja al cliente, pero con respeto y firmeza, no agresividad.
El miedo a la agresión fuera de lugar
El temor de que alentar a los representantes a ser asertivos los hará agresivos está fuera de lugar. Los representantes suelen ser pasivos porque creen que el poder recae en el cliente. Una encuesta realizada por BayGroup International muestra que el 75% de los representantes creen que las adquisiciones tienen más poder, mientras que el 75% de los funcionarios de adquisiciones creen que los representantes tienen más poder. Los retadores saben que siempre hay más espacio para la negociación. Otra razón para la pasividad es porque subestiman el valor de la experiencia técnica y de implementación de su empresa y sobreestiman las objeciones de los clientes. Tomar el control significa reconocer el valor aportado al cliente, particularmente al enseñarles nuevas ideas. Finalmente, el mayor énfasis administrativo en estar "centrado en el cliente" hace que los representantes piensen en darles lo que quieren.
Toma el control DuPont Way
DuPont ofrece productos y servicios vendidos en todas las industrias. Para ayudar a los representantes a tomar el control durante las negociaciones, DuPont les da una plantilla para la planificación previa a la negociación. La plantilla documenta las "posiciones de poder" del proveedor, incluida la marca, los precios, el producto y las relaciones, y documenta las áreas relativas de fortaleza y debilidad. Esto le da al representante una imagen clara del valor proporcionado por el proveedor para abordar la negociación con confianza. Los prepara para las preguntas que puedan enfrentar los clientes, reconoce las necesidades de los proveedores y comprende dónde se pueden hacer concesiones.
Claves maestras para una negociación exitosa
DuPont utiliza un marco de cuatro pasos para mantener la tensión constructiva en una negociación.
1. Reconocer y diferir: cuando los clientes piden un descuento, el representante está de acuerdo en la importancia de abordarlo, pero solicita permiso para comprender mejor sus necesidades para crear más valor. El representante ha ganado tiempo y también ha creado tensión creativa.
2. Profundizar y ampliar: El representante hace que el cliente comparta sus necesidades subyacentes que son atendidas por la solución del proveedor. Esto hace que el cliente vea el valor en múltiples controladores.
3. Explore y compare: se analizan las diferentes compensaciones para encontrar opciones que no afecten mucho a los márgenes al tiempo que ofrecen valor al cliente.
4. Conceder de acuerdo con el plan: Determinar qué conceder y cómo y cuándo hacerlo es fundamental en una negociación. Cada uno envía un mensaje diferente al cliente. Estas secuencias están planificadas previamente.
EL NUEVO GERENTE DE VENTAS
Los gerentes de ventas son cruciales para el éxito real en la implementación del modelo Challenger. Sin embargo, el 63% de los miembros de CEB informaron que sus gerentes no tienen las habilidades necesarias para el modelo de ventas en evolución. Tres factores de alto nivel fueron los más importantes en la excelencia del gerente: Habilidades de venta: 25%, Coaching: 28% e Innovación de ventas: 29%. La innovación en ventas es el mayor contribuyente al desempeño del gerente.
Coaching
El coaching tiene tres dimensiones clave: 1) es continuo, 2) está personalizado para el representante individual y 3) el foco está en los comportamientos, no solo en el conocimiento. Funciona mejor cuando es formal y altamente estructurado. Los estudios de CES muestran que un buen entrenamiento puede aumentar el rendimiento de la mediana en casi un 19%. Por lo tanto, tiene más sentido centrar los esfuerzos de coaching en el grupo central.
Antes de hacer Coaching, PAUSE
El Coaching basado en hipótesis está diseñado para ayudar a los gerentes a hacer el "doble salto" de la venta de productos a la venta de soluciones y convertirse en expertos en entrenar a otros en estas interacciones de ventas. Esto utiliza un marco llamado PAUSE que significa:
(P) Prepare la conversación de coaching: prepararse con anticipación brinda continuidad entre las sesiones de coaching.
(A) Confirme la relación: los gerentes deben enfatizar el desarrollo personal separando las discusiones de gestión del desempeño del coaching.
(U) Comprenda el comportamiento esperado (observado): se debe enseñar a los gerentes qué observar y qué observar para manejar mejor las conversaciones de coaching.
(S) Especifique el cambio de comportamiento: los gerentes deben recibir un conjunto de comportamientos y estándares importantes para juzgar lo mismo y proporcionar retroalimentación objetiva.
(E) Incruste nuevos comportamientos: Coaching debe ser institucionalizado.
Impulsar la innovación de ventas
La innovación en ventas está impulsada por tres actividades clave: investigación, creación e intercambio. Investigar es trabajar en estrecha colaboración con el representante para identificar qué impide que avance un acuerdo. La creación de soluciones incluye un mapeo innovador de las capacidades del proveedor para enfrentar los desafíos del cliente y crear oportunidades de venta cruzada. Los grandes gerentes comparten sus esfuerzos de innovación para permitir la replicación en otros lugares.
Si bien el coaching está mejorando el desempeño en comportamientos conocidos, la innovación es la capacidad de impulsar el desempeño en contextos imprevistos. Los datos muestran que las habilidades de coaching e innovación de ventas se producen de forma independiente. Las organizaciones de proveedores están diseñadas para la eficiencia en un mundo donde la efectividad a través de la innovación es mucho más valiosa que la eficiencia.
IMPLEMENTAR EL MODELO CHALLENGER
Insights para los líderes de ventas:
No todos los de alto rendimiento son un retador. Por lo tanto, se vuelve importante identificar correctamente a los retadores para observar su comportamiento de ventas.
Es importante tener cuidado de no permitir que lobos solitarios dominen la organización.
Si bien es necesario capacitar a los representantes en el modelo Challenger, es igualmente importante contratar a los retadores.
Para obtener lo mejor del modelo Challenger, las habilidades individuales y la capacidad de organización deben desarrollarse en paralelo. Crean sinergias que se refuerzan mutuamente.
La capacitación en ventas por sí sola no es suficiente. Es importante centrarse en crear la receptividad correcta antes de una capacitación en ventas y diseñar un enfoque estructurado para reforzar la capacitación a través de certificaciones continuas.
Insights para los líderes de marketing:
Para estar verdaderamente centrado en el cliente, es importante centrarse en la información, generando ideas únicas que enseñen a los clientes a actuar de manera diferente.
Lo más importante para identificar la propuesta de valor única del proveedor. Sin ella no puede haber un modelo Challenger.
Para diferenciarse de la competencia, cree su presentación sobre una visión desafiante. El contenido debe centrarse más en el problema del cliente que en la solución del proveedor.
Insights para el equipo directivo:
La mayoría de las empresas apuntan a la adopción del 80% del modelo Challenger en lugar de centrarse en la adopción completa. Esto es suficiente para cambiar el comportamiento organizacional.
Esté preparado para el hecho de que del 20% al 30% de su fuerza de ventas no puede hacer la transición al modelo Challenger
Resista la tentación de cambiar la terminología para que le resulte familiar. El poder de la terminología está en reforzar que se espera una forma diferente de comportarse.
Si bien los principios del Modelo Challenger se mantienen en todas las culturas, es importante personalizar la ejecución para cumplir con las normas de comportamiento esperadas.
El modelo Challenger no se detiene solo con las ventas. Los clientes comerciales internos van cada vez más allá de la eficiencia para exigir información sobre cómo competir de manera más efectiva. Brindar ideas convincentes ayuda a expandir la influencia y ganar "un asiento en la mesa" en las reuniones de estrategia crítica. El modelo Challenger ofrece una forma para que los equipos internos se pongan de pie y sean tomados en serio.