POR: ROBERT IGER
SINOPSIS
Durante casi un siglo, Walt Disney Company ha experimentado cambios sísmicos y ha mantenido su estatus como la compañía de medios más exitosa del mundo.
Robert Iger, presidente y CEO de esta legendaria marca y un veterano de 45 años en la industria del entretenimiento, ahora cuenta su historia y expone los principios que nutren lo bueno y manejan lo malo.
Lea este resumen del libro para aprender cómo aceptar simultáneamente el cambio y operar con integridad, y fomentar una cultura de confianza, creatividad y toma de riesgos pragmáticos.
20 MEJORES IDEAS
1. Tom Murphy y Dan Burke, que compraron ABC en 1985, le enseñaron a Robert Iger que la verdadera integridad, guiándose por su claro sentido del bien y el mal, puede ser un arma secreta en un negocio competitivo. En palabras de Iger: "La forma en que haces cualquier cosa es la forma en que haces todo".
2. Iger todavía tiene una nota que Dan Burke le entregó al principio de su carrera: "Evite meterse en el negocio de la fabricación de aceite de trombón ... ¡el mundo solo consume unos pocos litros de aceite de trombón al año!" En otras palabras, solo invierta en construir cosas que las personas necesitan.
3. Cuando la junta de Disney estaba considerando a Iger como el nuevo CEO, cuestionaron cómo se podía confiar en él cuando había sido el número dos de Michael Eisner en varias decisiones comerciales deficientes. Iger se negó a repetir el pasado y decidió centrarse en el futuro: "Desea saber a dónde voy a llevar esta empresa, no dónde ha estado". Aquí está mi plan ".
4. Relaciones en lo más alto. El ex CEO Michael Eisner y el presidente de la compañía, Michael Ovitz, se enfrentaron constantemente. Esto minó la confianza y la moral de sus empleados.
5. Ni Eisner ni Ovitz se detuvieron para preguntar cómo funcionaría la introducción de Ovitz en el equipo en el día a día. Un líder debe mirar más allá del problema a corto plazo y preguntarse: "¿Qué estoy tratando realmente de resolver? ¿Tiene sentido esta solución?"
6. Cuando Roseanne Barr tuiteó un comentario ofensivo sobre un ex funcionario de la administración en 2018, Iger inmediatamente canceló su programa y anunció a la junta: "Tenemos que hacer lo correcto. No es lo que es políticamente correcto, ni lo que es comercialmente correcto. Justo lo que está bien ".
7. Las exitosas adquisiciones de Pixar y Marvel dependieron de la comprensión de que el valor de las empresas residía en su gente. Los acuerdos fueron estructurados para garantizar que Disney proteja sus culturas corporativas únicas.
8. Cuando Disney adquirió Marvel en 2009, reunieron un dossier de miles de personajes de Marvel que podría minar. Esto incluyó Black Panther, que se convirtió en la cuarta película de superhéroes más taquillera de todos los tiempos.
9. La adquisición de Lucasfilm requirió meses de cuidadosa discusión con George Lucas. Disney estaba negociando para ser el guardián del legado de Star Wars, con la misma persona que tenía el control creativo sobre la saga.
10. Las tres prioridades estratégicas de Iger una vez que asumió el cargo de CEO fueron: 1) dedicar tiempo y capital a la creación de contenido de marca de alta calidad, 2) adoptar la tecnología al máximo y tratarla como una oportunidad en lugar de una amenaza, y 3) convertirse en una empresa verdaderamente global.
11. Cuando Roy Disney se opuso públicamente a la ascensión de Iger como CEO, Iger tuvo que dejar su ego a un lado y detener los ataques disruptivos para descubrir por qué Roy estaba molesto y cómo apaciguarlo. Llegó a la conclusión de que Roy solo necesitaba sentirse validado.
12. Adopta el concepto japonés de shokunin, la búsqueda interminable de la perfección por un bien mayor. Para Iger, esto significa enorgullecerse inmensamente del trabajo que crea, tener el instinto de impulsar la perfección y la ética laboral para cumplir con el objetivo.
13. Siempre hazlo genial. Cuando la primera película de Star Wars realizada por Disney tuvo problemas para cumplir con su fecha de estreno en mayo de 2015, Iger la llevó a diciembre. Él creía que el costo financiero de un retraso era mejor que una película que pierde su potencial.
14. Con respecto a la innovación y la burocracia, Iger comenta: “Las empresas no innovan debido a la tradición; genera tanta fricción en cada paso del camino ".
15. En 2016, Iger se retiró de un acuerdo para adquirir Twitter. Él creía que cuestiones como el discurso de odio, las cuentas falsas y los mensajes políticos podrían ser corrosivos para la marca Disney. Como Tom Murphy había dicho años antes: "Si algo no te parece bien, entonces probablemente no sea lo adecuado para ti".
16. Confía en tu gente. Por ejemplo, las personas que trabajan en Hong Kong están en mejores condiciones para decidir cuestiones como la fijación de precios a nivel local, no las demandas en la sede corporativa.
17. Para 2017, estaba claro que Disney necesitaba reinventarse una vez más. Esto culminó con el paso audaz para lanzar Disney +, un servicio de transmisión directa al consumidor.
18. Aunque la introducción de Disney + causó daños a corto plazo en el resultado final, ya que la compañía compitió efectivamente consigo misma en sus negocios tradicionales, fue necesario asumir pérdidas a corto plazo para ganar crecimiento a largo plazo.
19. El ex CEO Michael Eisner solía decir: "La microgestión está subestimada". Pero podía llevarlo al extremo y, en última instancia, parecía mezquino y mezquino.
20. Aquellos que permanecen en el poder demasiado tiempo pueden fácilmente volverse demasiado confiados y descartar las opiniones de otras personas. Iger advierte que cuando comienzas a creer demasiado en tu poder e importancia, pierdes el rumbo.
RESUMEN
A lo largo de su larga y a menudo tumultuosa carrera, Robert Iger ha desarrollado un conjunto de principios rectores para el liderazgo. Una de las más importantes es la búsqueda incesante de la perfección, pero esto debe equilibrarse con la justicia para que los empleados no tengan miedo de cometer errores. Junto a esto está su enfoque en la integridad, el arma secreta en un negocio competitivo. A través de las adquisiciones de Pixar y Marvel, Iger aprendió que los tiros largos no son tan largos si haces tu tarea, y que las adquisiciones son realmente sobre las personas y no sobre el producto. Cuando los tiempos se pongan difíciles, concéntrese en el futuro y las habilidades de su gente, y siempre esté dispuesto a controlar su ego como líder. En definitiva, prepárate para innovar o morir. Y durante ese proceso, prepárate para sufrir ahora para ganar más tarde.
BÚSQUEDA DE LA PERFECCIÓN
Robert Iger se unió a ABC como supervisor de televisión de estudio en 1974 y pronto se transfirió a ABC Sports, luego dirigido por Roone Arledge. Arledge tenía un mantra simple, pero uno que tuvo un profundo impacto en Iger: haz lo que tengas que hacer para mejorarlo. Este mantra se convirtió en la base de lo que Iger identifica como una de las cualidades clave del liderazgo: la incesante búsqueda de la perfección.
SHOKUNIN
La búsqueda de la perfección es menos un conjunto de reglas y más una mentalidad. En lugar de luchar por el perfeccionismo a toda costa, Iger considera que la búsqueda de la perfección crea un ambiente en el que te niegas a aceptar la mediocridad y nunca creas excusas para que algo sea "suficientemente bueno". Nunca diga: "No tengo el tiempo ni la energía para hacer X". Si estás en el negocio de hacer cosas, entonces hazlas geniales.
En 2013, mientras estaba en Tokio, Iger conoció al maestro chef de sushi Jiro Ono. Incluso en sus 80 años, Ono dijo que todavía estaba trabajando para perfeccionar su arte. El maestro de cocina encarnaba el concepto japonés de shokunin: la búsqueda interminable de la perfección por un bien mayor. Para Iger, esto significa enorgullecerse inmensamente del trabajo que crea, tener el instinto de impulsar para mejorarlo y la ética de trabajo para cumplir con el objetivo.
PERMITIR FALLA
Sin embargo, puede haber un inconveniente en la búsqueda de la perfección. Aquellos que trabajan para Arledge se esforzaron por cumplir con sus exigentes estándares, pero no tenía paciencia para las excusas y rápidamente se volvería contra las personas que sentía que se estaban quedando cortas. Iger cree que existe un delicado equilibrio entre exigir a su gente que rinda al máximo y paralizarlos por el miedo constante al fracaso.
Un paso hacia este equilibrio es reconocer que todos a veces se equivocan y reconocer sus propios errores. Al dar el ejemplo de que está bien equivocarse si aprende de sus errores, infunde confianza y aliento en los demás. La excelencia y la equidad no tienen que ser mutuamente excluyentes.
HAZLO GENIAL
Hasta el día de hoy, Iger persigue la búsqueda de la perfección, incluso cuando hay mucho en juego. Los estudios de cine se pueden bloquear en las fechas de lanzamiento y dejar que eso tenga un impacto en las decisiones creativas. Disney adquirió Lucasfilm a fines de 2012 y planeaba lanzar la primera de sus películas de Star Wars en mayo de 2015. Pero los retrasos iniciales en el guión y otros problemas de producción significaron que el rodaje ni siquiera comenzó hasta la primavera de 2014.
En lugar de comprometer la calidad de la película, Iger retrasó la fecha de lanzamiento hasta diciembre, a pesar de que la demora representó un éxito en los resultados del estudio.
INTEGRIDAD: SIEMPRE
En 1985, ABC fue vendido a Capital Cities Communications. Sus dueños, Tom Murphy y Dan Burke, habían creado una cultura de la decencia. Bajo su tutela, Iger aprendió que la verdadera integridad, lo que significa guiarse por su claro sentido del bien y el mal, puede ser un arma secreta en un negocio competitivo.
Para Iger, el éxito depende de establecer un alto estándar ético para todo: "La forma en que haces cualquier cosa es la forma en que haces todo". Este estándar va más allá de tratar bien a las personas e incluye la contratación para siempre. Esto significa contratar personas con la misma sólida brújula ética, no solo aquellos que son buenos en lo que hacen profesionalmente.
SIN SEGUNDA OPORTUNIDAD
La integridad debe filtrarse en cada parte del negocio, y a veces esto significa tomar decisiones difíciles de manera rápida y decisiva. En 2017, ABC llevó el programa Roseanne a la televisión en horario estelar y rápidamente recibió calificaciones muy altas. La estrella abierta del programa, Roseanne Barr, había comenzado a hacer ciertos comentarios controvertidos. A fines de mayo de 2018, tuiteó un comentario ofensivo sobre un ex funcionario de la administración. La reacción de Iger fue rápida: "Tenemos que hacer lo correcto. No es lo que es políticamente correcto, ni lo que es comercialmente correcto. Justo lo que está bien ". Inmediatamente le pidió a Roseanne que se disculpara y le informó que ABC haría un anuncio cancelando el programa.
Iger no se inmutó por cuáles serían las repercusiones financieras. En su correo electrónico a la junta de Disney la misma mañana, Iger declaró: "Exigir calidad e integridad de toda nuestra gente y de todos nuestros productos es primordial, y no hay espacio para segundas oportunidades o para la tolerancia cuando se trata de un transgresión abierta que desacredita a la compañía de cualquier manera ".
FUEGO JUSTO
Este enfoque en la equidad debe continuar incluso en el despido de personas, una de las cosas más difíciles de hacer como jefe. No hay un buen libro de jugadas sobre cómo despedir a alguien, pero Iger ha desarrollado un conjunto interno de reglas, basado en la noción de integridad.
Siempre hágalo en persona, no por teléfono o por correo electrónico, y no envíe la tarea a otra persona. Debe tener la honestidad de mirar a alguien a los ojos y decirles las razones por las que está tomando esta decisión al respecto. Explique de manera clara y concisa lo que no funciona y por qué no cree que va a cambiar. No hay forma de evitar que la conversación sea dolorosa, pero lo mejor que puede hacer es hacerlo honesto.
"NO FABRICAR ACEITE DE TROMBONA"
En 1988, Murphy y Burke hicieron de Iger el presidente de ABC Entertainment. Para Iger, esto fue como dar un gran salto sin paracaídas. Reconoció que no puedes fingir lo que no sabes, especialmente en una industria creativa, y decidió ser honesto con los que le informaron. Valió la pena: en los meses siguientes, subió rápidamente una empinada curva de aprendizaje.
Al principio, Burke le entregó a Iger una nota que decía: "Evite entrar en el negocio de la fabricación de aceite de trombón ... ¡el mundo solo consume unos pocos litros de aceite de trombón al año!" En otras palabras, no pongas mucha energía y tiempo en proyectos que no devuelvan mucho. Iger todavía tiene ese pedazo de papel.
Tener la confianza de jefes como Murphy y Burke pronto le dio a Iger el coraje de correr riesgos. Aprendió que si haces tu tarea, los tiros largos no suelen ser tan largos como parecen.
NO ES LA IDEA MÁS LOCA
A mediados de la década de 1990, Disney tenía un acuerdo de coproducción y distribución con Pixar, pero la tensión entre el entonces CEO de Disney Michael Eisner y Steve Jobs en Pixar llevó a las dos compañías a separarse en 2004. Una vez que se anunció a principios En 2005, cuando Iger se haría cargo como el próximo CEO de Disney, decidió que una de sus primeras tareas era reparar la relación con Pixar, lo que significaba construir una nueva relación con Steve Jobs.
Iger tuvo la idea de que el cambio tecnológico significaba que, tarde o temprano, la gente querría ver la televisión en sus computadoras. Por lo tanto, se arriesgó y le propuso la idea a Jobs, que resultó haber estado jugando con la misma idea. Cinco meses después, Iger se subió al escenario con Jobs en el lanzamiento de Apple de su video iPod, y anunció que cinco programas de Disney estarían disponibles para descargar en iTunes. La velocidad con la que esto sucedió ayudó a convencer a Jobs de que Disney se estaba convirtiendo en una empresa con visión de futuro.
Después de convertirse formalmente en CEO, Iger le dijo a la junta que Disney Animation, el corazón de la marca Disney, estaba en problemas. Tenían tres opciones: tratar de darle la vuelta a su gestión actual, o traer nuevos talentos para darle la vuelta, o comprar Pixar. Muchos miembros de la junta se opusieron profundamente a la idea de comprar Pixar, pero Iger ganó suficiente respaldo para explorar la idea. Cuando lo abordó con la cabeza de Pixar, Jobs dijo: "Sabes, esa no es la idea más loca del mundo".
Sellaron el acuerdo en 2006. Iger había hecho su tarea. No solo reconoció cómo se beneficiarían ambas marcas, sino que también estableció una relación con Jobs y lo convenció de que Disney podría proteger la cultura de Pixar.
MANTENER EL VALOR
La adquisición de Pixar fue el primer paso en la reconstrucción de Disney. El negocio del entretenimiento continuó transformándose rápidamente, y era esencial seguir asumiendo riesgos y mantenerse al día con los tiempos. El siguiente objetivo de Disney era Marvel, una compañía mucho más "vanguardista" cuyos fanáticos podrían estar horrorizados por un vínculo con Disney. Iger reconoció que preservar la cultura Marvel sería primordial para su éxito y lealtad a la marca.
La misma conciencia entró en juego cuando Iger se acercó a George Lucas para comprar Lucasfilm. Disney estaba negociando para ser el guardián del legado de Star Wars, con la misma persona que tenía el control creativo sobre la saga. Finalmente firmaron el acuerdo en octubre de 2012 después de muchos meses de cuidadosa negociación.
ENCONTRANDO WAKANDA
En el momento de la compra de Marvel, otros estudios poseían los derechos de personajes como Spiderman. Sin embargo, el equipo de Disney hizo su investigación y compiló un dossier de miles de personajes de Marvel que podría extraer, incluido Black Panther, que pasó a ser la cuarta película de superhéroes más taquillera de todos los tiempos.
LAS DEMANDAS DE LIDERAZGO
Hay muchos aspectos para un liderazgo fuerte y efectivo. Una de las más importantes es darse cuenta de que las relaciones son lo más importante. En 1995, el entonces CEO Michael Eisner trajo a Michael Ovitz para ser Presidente de la Compañía Walt Disney, y rápidamente se hizo evidente que esto era un error. Ovitz todavía actuaba como un agente independiente, no como alguien que operaba una colección diversa de negocios dentro de una gran corporación.
Los dos hombres chocaban constantemente, socavando la confianza y la moral de quienes trabajan para ellos. Nunca se detuvieron para hacer las preguntas difíciles sobre cómo funcionaría esta configuración para empezar. Un líder tiene que mirar más allá del problema a corto plazo y preguntar: "¿Qué es lo que realmente estoy tratando de resolver? ¿Tiene sentido esta solución?"
ENFOQUE ADELANTE
El liderazgo efectivo también significa no ceder ante el pesimismo, que es ruinoso para la moral. Temer la calamidad no es una buena forma de motivar a las personas. Es mucho mejor aceptar el optimismo, no decir que todo está bien cuando no lo está, sino dejar en claro que cree que su equipo es capaz de orientarse hacia el mejor resultado. El optimismo es una especie de entusiasmo pragmático por lo que la gente puede lograr.
Una manifestación de esto es centrarse en el futuro. Cuando se consideraba que Iger reemplazaba a Eisner, la junta preguntaba repetidamente por qué deberían confiar en él cuando había sido el número dos de Eisner a través de varias malas decisiones comerciales. Iger le dijo a la junta que no podía hacer nada sobre el pasado; "Quiere saber a dónde voy a llevar a esta compañía, no dónde ha estado. Aquí está mi plan ".
BORRAR EL EGO
Como líder, no puedes dejar que tu ego se interponga en la toma de las mejores decisiones posibles. El miembro de la junta, Roy Disney, sobrino de Walt Disney, se había opuesto pública y vehementemente a que Iger asumiera el cargo de CEO. Una vez designado, Iger tuvo que dejar su ego a un lado y descubrir qué estaba haciendo enojar a Roy y cómo apaciguarlo, de lo contrario los ataques disruptivos continuarían. Llegó a la conclusión de que Roy necesitaba sentirse validado, por lo que lo convirtió en un miembro emérito de la junta con privilegios de eventos especiales.
SABER CUANDO IR
La clave final para un liderazgo efectivo es no aguantar por mucho tiempo. Cuando una persona tiene mucho poder, se hace más difícil controlar cómo ejercen ese poder. El exceso de confianza se convierte en una responsabilidad cuando comienzas a despreciar las opiniones de los demás. Cuando comienzas a confiar demasiado en tu propio poder e importancia, pierdes el rumbo.
VALOR DE PERSONAS
La gestión efectiva comienza por reconocer que el verdadero valor de un negocio, especialmente uno en la industria creativa, es su gente.
SIN GUESSWORK
La cultura de la empresa se compone de muchos aspectos, pero puede ser moldeada de manera más efectiva por el liderazgo que transmite prioridades de manera clara y repetida. Un gran gerente elimina las conjeturas del día a día de las personas al tener claras las prioridades: aquí es donde queremos estar, y así es como llegamos allí.
Las tres prioridades estratégicas de Iger una vez que asumió el cargo de CEO fueron: 1) dedicar tiempo y capital a la creación de contenido de marca de alta calidad, 2) adoptar la tecnología al máximo, verla como una oportunidad, no una amenaza, y 3 ) para convertirse en una empresa verdaderamente global.
NO SEA PEQUEÑO
Está bien sudar los detalles hasta cierto punto. Eisner solía decir: "La microgestión está subestimada". Puede mostrar cuánto te importa, y la excelencia es a menudo una colección de cosas pequeñas. Pero cuando se lo lleva a los extremos, como cuando Eisner señaló con orgullo que había elegido los tipos de lámparas que se usan en el lobby de un hotel, puede parecer mezquino y de poca importancia.
HONG KONG PUEDE RESOLVERLO
Un buen gerente también confía en su gente. Al principio de su mandato como CEO, se le pidió a Iger que se uniera a una reunión sobre el precio de las entradas en el parque temático que pronto se abrirá en Hong Kong. Él canceló la reunión, diciendo que las personas que realmente trabajan en Hong Kong no necesitaban que la sede central les dijera cómo fijar el precio de las cosas, deberían poder resolverlo por sí mismas.
INNOVAR O MORIR
A comienzos de siglo, la industria del entretenimiento estaba cambiando a la velocidad del rayo, y todas las compañías de medios tradicionales operaban por miedo en lugar de coraje e intentando construir muros para proteger las viejas formas de hacer las cosas. Disney realizó una serie de adquisiciones audaces, pero para 2017, estaba claro que la compañía necesitaba reinventarse una vez más. Fue un caso de innovar para la supervivencia. ¿Podrían los productos de marca de alta calidad seguir siendo valiosos en un mercado cambiante? ¿Podría Disney adaptarse a los nuevos hábitos de consumo de entretenimiento y utilizar la nueva tecnología como herramienta para el crecimiento?
A mediados de 2017, los jefes de cada uno de los negocios de la compañía hicieron presentaciones ante la junta describiendo el nivel de interrupción que enfrentaban, culminando con una recomendación de comprar una participación controladora en la compañía de tecnología de transmisión BAMTech y usarla para lanzar Disney +. Este fue un gran paso, ya que Disney se convertiría en un distribuidor de su propio contenido, directo a los consumidores sin intermediarios.
Sufre ahora, gana más tarde
El lanzamiento de un nuevo servicio de transmisión como Disney + fue un gran riesgo. Iger tuvo que explicarle a Wall Street que este era un proyecto costoso por adelantado, con más de 25 nuevas series y 10 películas originales programadas para salir solo en el primer año. Pero también infligiría daños a corto plazo en el resultado final, ya que Disney competía efectivamente consigo mismo en sus negocios tradicionales.
Asumir intencionalmente pérdidas a corto plazo con la esperanza de lograr un crecimiento a largo plazo es un gran riesgo y requiere mucho coraje. Para crear contenido original para Disney +, Iger decidió no crear un estudio completamente nuevo, sino más bien encargar los estudios existentes, incluidos Pixar, Marvel y Star Wars, con la creación de nuevos productos además de sus demandas comerciales actuales. Todo se interrumpe, incluidos los modelos y prácticas comerciales existentes, rutinas y prioridades, trabajos y responsabilidades. Iger incluso vinculó la compensación ejecutiva a si las personas estaban intensificando para que la nueva iniciativa fuera exitosa.
¿SE SIENTE BIEN?
A veces, el coraje también puede significar alejarse de una idea. En el verano de 2016, Disney expresó interés en adquirir Twitter y, en octubre, ambas juntas habían aprobado un acuerdo. La plataforma podría funcionar como una forma de entregar contenido directamente a los consumidores. Aún así, Iger estaba preocupado por la gestión del discurso de odio, que incluía tomar decisiones difíciles sobre la libertad de expresión, cuentas falsas y mensajes políticos. Abordar tales problemas podría ser corrosivo para la marca Disney. Como resultado, Iger decidió escuchar sus instintos y canceló el trato.
Como Tom Murphy había dicho años antes: "Si algo no te parece bien, entonces probablemente no sea lo adecuado para ti".