POR: PETER THIEL Y BLAKE MASTERS
SINOPSIS
Aproveche una nueva forma de pensar sobre negocios y ambición leyendo este resumen del libro. Zero to One lo desafiará a pensar por sí mismo en temas como la tecnología versus la globalización, los monopolios comerciales versus los mercados competitivos y la mentalidad que realmente necesita para marcar la diferencia en el mundo. Aprenda de la superestrella tecnológica Peter Thiel (PayPal, Palantir) y su colega Blake Masters, por qué las únicas oportunidades que realmente vale la pena perseguir son aquellas que crean algo verdaderamente único, que van de "cero a uno" en lugar de "uno a n". Y aprenda las siete preguntas que debe hacerse para averiguar si lo que está trabajando pasa esa prueba.
20 MEJORES IDEAS
1. Crear una tecnología verdaderamente innovadora requiere avanzar de "cero a uno" en lugar de "uno a n". Esto significa crear algo completamente nuevo en lugar de agregar gradualmente a lo que ya existe.
2. Una forma de pasar de "uno a n" es la globalización, o permitir que nuevos mercados accedan a algo que ya se ha creado. Pero, debido a que los recursos no son infinitos, la globalización debe ir acompañada de nuevas tecnologías para hacer que el consumo de bienes sea más eficiente y sostenible, de lo contrario, se producirán enfermedades globales.
3. El mundo necesita nuevas empresas como motor para visualizar y crear el futuro. Aunque últimamente ha habido nueva tecnología, todavía hay muchos aspectos de la vida cotidiana que piden mejoras, dada la visión y la estrategia correctas.
4. El colapso de las puntocom de la década de 1990 enseñó a los empresarios lecciones sobre cómo construir un negocio que, cuando se sigue el hoy, obstaculiza el desarrollo de innovaciones tecnológicas reales y un crecimiento sostenible. Estas "reglas" deben ser ignoradas.
5. Los monopolios generan bien para el mundo. Si una empresa ha logrado un monopolio, indica que la empresa realmente ha pasado de "cero a uno", y ha creado algo para la sociedad que no existía antes o que no había mejorado una tecnología existente hasta el punto de que ha convertido la tecnología anterior en obsoleta.
6. Para crear este tipo de cambio, es útil ser un "optimista definitivo", alguien que cree que "el futuro será mejor que el presente si planea y trabaja para mejorarlo". Este tipo de visión del mundo permite que la visión, el sentido común y la persistencia pasen de cero a uno.
7. Los monopolios también generan beneficios para el mundo debido al privilegio que asignan las principales ganancias. "Dado que [Google] no tiene que preocuparse por competir con nadie, tiene mayor libertad para preocuparse por sus trabajadores, sus productos y su impacto en el mundo en general".
8. Los monopolios están más presentes de lo que se nos hace creer y dan forma a sus historias para evitar el escrutinio y la regulación. Por ejemplo, si Google es visto principalmente como una empresa de motores de búsqueda, son dueños del 68% de ese mercado. Por el contrario, si se describe que juegan en el mercado publicitario global, solo poseen el 3,4%.
9. Los monopolios solo son malos cuando un negocio permanece en esa posición sin respuesta durante demasiado tiempo. Idealmente, los nuevos monopolios se hacen cargo, "agregando categorías completamente nuevas de abundancia al mundo". (Piense en cómo la "informática móvil" de Apple reemplazó el dominio de Microsoft en el mercado de PC, que suplantó el "monopolio de hardware" de IBM de los años sesenta y setenta).
10. La clave para crear un monopolio es resistirse a copiar los modelos comerciales de otros y, en cambio, pensar por sí mismo. Priorice cuatro aspectos de su negocio sobre un hiperenfoque en el crecimiento: tecnología patentada, efectos de red, economías de escala y marca.
11. En lugar de pintar inicialmente una visión grandiosa del dominio del mercado global, la mejor manera de construir un monopolio es comenzar de a poco. Capture un mercado pequeño y específico con los tentáculos para ramificarse fácilmente a los mercados relacionados con el tiempo.
12. Tenga en cuenta que las empresas de capital de riesgo suelen ganar dinero al encontrar una única startup que superará a todas sus otras inversiones. El listón es realmente tan alto para tu lanzamiento.
13. La única startup que superará a todas las demás en el portafolio de una empresa de capital de riesgo ha resuelto un problema o una necesidad previamente no abordada en el mundo. En otras palabras, han descubierto y resuelto un "secreto". La buena noticia es que, a pesar del conocimiento común, quedan muchos secretos por encontrar y resolver.
14. La base que establezca para su inicio es desproporcionadamente importante para el éxito de su empresa. Los aspectos más cruciales para acertar están relacionados con el personal: la selección de su cofundador y su junta directiva.
15. Ofrecer equidad como una forma de compensación puede ser una buena manera de eliminar a aquellos que carecen del compromiso a largo plazo y la pasión por la visión de su empresa.
16. El CEO de una startup debería recibir el salario más bajo en la empresa (y establecer un ejemplo de frugalidad) o el salario más alto en la empresa (establecer una compensación máxima), aunque si es alto debería ser modesto. Si no, él o ella corre el riesgo de sentirse demasiado cómodo.
17. Si bien la innovación fundamental que ofrece su negocio es crucial, las tácticas de ventas y distribución también son necesarias. La perspicacia de las ventas es una diferencia clave entre el éxito y el fracaso. "Cualquiera que sea la carrera, la capacidad de ventas distingue a las superestrellas de los que también compiten".
18. Los humanos no tienen nada que temer de la creciente presencia de la tecnología en el mercado. En cambio, la tecnología creará más oportunidades para que los humanos hagan lo que son excepcionalmente buenos, mientras que la máquina llena los vacíos haciendo lo que es difícil para los humanos.
19. Debido a que requiere una visión distintiva para ir de cero a uno, los fundadores exitosos son a menudo personas excéntricas que no temen perseguir una visión aparentemente excéntrica. Esto explica por qué los fundadores tienen tanto éxito y también por qué pueden convertirse en chivos expiatorios de la disrupción corporativa.
20. No es necesario ser el fundador de una empresa brillante para beneficiarse de este conocimiento. Como empleado, busque estas cualidades en las empresas y líderes para los que trabaja para asegurarse de contar con el apoyo adecuado para desarrollar y seguir explorando nuevas ideas.
RESUMEN
Zero to One trata sobre el valor de la verdadera innovación hecha accesible a las masas a través de nuevas empresas. Esboza varios principios que la gente de negocios entusiasta debe tener en cuenta, incluido por qué la tecnología triunfa sobre la globalización, por qué deberíamos apoyar los monopolios en lugar de la "competencia saludable", por qué los innovadores exitosos tienen la visión mundial de un "optimista definitivo" y por qué nadie debería temer perder su trabajo por un robot. Zero to One también ofrece información comercial única, como las cuatro cosas más importantes a las que debe prestar atención sobre su producto (pista: no son cuantitativas) y las siete preguntas que cada empresa debe responder por sí misma.
MENTES Y VALORES
La tesis subyacente de Zero to One es que el bien social y el valor monetario son creados por empresas que van de "cero a uno" en lugar de "uno a n". Pasar de "uno a n" implica que solo mejorará progresivamente o traerá a los nuevos mercados una tecnología existente. Sin embargo, son más valiosas las empresas que pueden identificar una necesidad no satisfecha en el mundo y crear una solución a través de nuevas tecnologías para abordarla. Estas compañías son dignas de cada dólar que ganan. Y no debemos temer a los llamados monopolios. Ofrecen un valor real a los consumidores y siempre pueden ser desafiados por nuevas empresas que a su vez los mejoren.
Tecnología vs Globalización
Como resultado del auge y el colapso de las puntocom de la década de 1990, el mundo de las nuevas empresas se sorprendió al creer que los grandes beneficios del futuro podrían encontrarse en la globalización, no en la nueva tecnología. Esto condujo a cuatro reglas no escritas en el mundo de las startups, reglas que ahora han desorientado a los empresarios durante años. Aquí están:
1. Realice avances incrementales: no intente "cambiar el mundo". Dé un paso a la vez y no se deje atrapar por una "gran visión".
2. Manténgase delgado y flexible: evite la planificación formal. En su lugar, concéntrese en "iterar" en su modelo de negocio y aprenda sobre la marcha.
3. Mejorar en la competencia: inventar algo nuevo es arriesgado en el mejor de los casos. Vaya a lo seguro y desarrolle una tecnología que ya ha demostrado su eficacia.
4. Concéntrese en el producto, no en las ventas: el producto correcto debe hablar por sí mismo, sin necesidad de gastos innecesarios en ventas y marketing.
“Estas lecciones se han convertido en dogma en el mundo de las startups; se presume que aquellos que los ignorarían invitarían a la fatalidad justificada visitada por la tecnología en el gran choque de 2000 ".
Sin embargo, Zero to One desafía estas creencias al reescribir las reglas para reflejar con mayor precisión lo que se necesita para crear realmente algo capaz de convertirse en el próximo gran monopolio.
Es mejor arriesgar la audacia que la trivialidad.
Un mal plan es mejor que ningún plan.
Los mercados competitivos destruyen las ganancias.
Las ventas importan tanto como el producto.
Las primeras cuatro reglas surgieron como una reacción exagerada ante el accidente de las puntocom. Requiere audacia, planificación, dominio del mercado y tácticas de ventas para cambiar el mundo a través de una startup. Los que adoptaron el primer conjunto de reglas estaban fijando su mirada en la globalización como el futuro. Al dar pequeños pasos, lo mejor que podían esperar era abrir nuevos mercados relacionados. Sin embargo, aquellos que juegan con el segundo conjunto de reglas tienen la mejor oportunidad de convertirse en un monopolio. A continuación, vamos a desacreditar por qué el monopolio no es una mala palabra y por qué la competencia no debe ser venerada en todas sus formas.
Monopolio vs Competencia
El concepto de monopolio empresarial tiene una asociación negativa asociada. Me vienen a la mente nociones de gigantes corporativos grandes y malos con un dominio absoluto en el mercado. En realidad, los monopolios son en gran medida fuerzas para el bien en la sociedad. Esto es, por supuesto, a menos que se produzca un monopolio debido a mercados artificialmente restringidos. Los monopolios disfrutan de ganancias tan fuertes y dominio del mercado porque han descubierto un producto o servicio genuinamente valioso para los consumidores, uno que nadie más ha desarrollado aún. En Estados Unidos, el concepto de competencia saludable en los negocios es casi venerado. Pero, cuando uno da un paso atrás para reflexionar sobre la noción, los mercados competitivos suelen ser áreas en las que cada oferta de productos es casi la misma, ninguna de las cuales es demasiado especial. En una sociedad capitalista, los monopolios nunca son permanentes. En cambio, un mercado saludable podría describirse como uno en el que existen monopolios en serie, cada uno de los cuales desarrolla productos innovadores tan convincentes que la nueva compañía termina haciendo que el antiguo sea obsoleto en algún aspecto.
Consideremos el mundo de la tecnología de la información. En las décadas de 1960 y 1970, IBM era el jugador líder. Su hardware era omnipresente. Salta a los 80 y 90. Microsoft entra en escena con su sistema operativo, infiltrándose en consumidores privados y empresariales por igual y erosionando la cuota de mercado de IBM. Últimamente, Apple podría considerarse el nuevo monopolio en este espacio con el advenimiento de la "informática móvil". No solo intentaron copiar lo que Microsoft desarrolló y mejorarlo, sino que Steve Jobs y su equipo tenían una visión completamente nueva de cómo interactuarían los humanos y las computadoras. Cada una de estas compañías podría verse como un monopolio debido a que le dio la vuelta al mercado y, por lo tanto, estableció el dominio del mercado, cada una en su propio tiempo. No lamentamos estos monopolios porque nos trajeron algo que nadie tenía antes. Y, como podemos ver, no tenemos nada que temer, ya que cada uno de ellos (excluyendo Apple en la actualidad) fue reemplazado a su debido tiempo.
Curiosamente, Microsoft también se puede utilizar como un ejemplo de caso para ilustrar cómo la competencia puede no ser todo lo que se supone que es. En la década de 2000, podemos rastrear una batalla entre Microsoft y Google, ya que Google se expandió al espacio de aplicaciones y Microsoft a los productos de Internet. No es sorprendente que esta rivalidad haya tenido lugar justo antes de que Apple superara a Google a principios de la década de 2010. El problema era que ambas compañías, comprometidas en la búsqueda competitiva de la otra compañía, disminuyeron lentamente su capacidad de innovar verdaderamente. Considere “Windows vs. Chrome OS”, “Bing vs. Google Search”, “Explorer vs. Chrome”, “Office vs. Docs”, y la lista continúa. Se podría argumentar que esta competencia fue buena, pero la mayoría estaría de acuerdo en que lo que vino después, Apple, fue aún mejor. En toda la distracción de competir entre sí, Microsoft y Google habían perdido a Apple. La próxima vez que alguien advierta contra los monopolios y explique los beneficios de la competencia, considere estos ejemplos.
Optimismo Definido
La siguiente creencia de importancia es una llamada "optimismo definitivo". Las personas que son optimistas definitivas creen que todos tenemos la capacidad de mejorar el futuro. Creen que el futuro será mejor gracias a la acción humana, incluida la suya. Comparemos esto con varias otras visiones del mundo.
Si bien cada país se compone de innumerables tipos de personalidad y perspectivas de la vida, se pueden hacer algunas generalizaciones. Hoy, Estados Unidos podría ser tipificado como un país lleno de optimistas indefinidos. No es casualidad que algunos de los campos más lucrativos sean trabajos que no hacen nada necesariamente. "Los banqueros ... reorganizan las estructuras de capital de las empresas ya existentes". "Los abogados ... ayudan a otras personas a estructurar sus asuntos". "Los inversores de capital privado y consultores de gestión ... exprimen la eficiencia adicional de las antiguas [empresas]". Entrar en estos campos generalmente asegura un salario cómodo, un trabajo desafiante, una trayectoria ascendente y una admiración y aprobación externas. Lo que no hace es exigirle a uno que ponga todo en juego para llevar un producto al mercado que creen que puede mejorar el mundo y hacerles una fortuna. Aquellos con la capacidad de hacer esto probablemente serán optimistas, personas que creen que el futuro está en sus manos.
PRÁCTICAS PROBADAS
Al fundar dos startups increíblemente exitosas, PayPal y Palantir, y desde entonces servir como mentor e integrante en el mundo de las startups, Peter Thiel ha aprendido mucho sobre lo que es importante para concebir y construir una empresa. Además de las cosmovisiones fundamentales que defiende (descritas anteriormente), hay varias prácticas comprobadas y lecciones aprendidas que se han codificado aquí. Primero cubriremos los cuatro aspectos más importantes a considerar con respecto a su producto. Te sorprenderá que no tengan nada que ver con objetivos cuantitativos o métricas de crecimiento.
Los 4 aspectos más importantes del producto para una Start-Up
1. Tecnología propia
Los monopolios existen de muchas maneras porque tienen algún tipo de tecnología patentada. Es un factor necesario para garantizar la protección de las ganancias actuales y futuras. Si no, no importa cuán genial sea su producto, pronto entrará en el ámbito de la competencia en lugar del monopolio. Y su tecnología patentada debería ser "al menos 10 veces mejor que su sustituto más cercano en alguna dimensión importante". Se pueden encontrar algunos ejemplos en Amazon y Apple. La ventaja distintiva de Amazon era ofrecer más de diez veces más libros que cualquier librería. Esta selección de productos fue su ventaja. Del mismo modo, el iPad de Apple podría considerarse mejor diseñado que sus tabletas competidoras de Microsoft y Nokia por un factor de diez.
2. Efectos de red
Otro factor que puede marcar la diferencia al llevar a su empresa al estado de monopolio es su capacidad para capitalizar los efectos de la red. El efecto de red ocurre cuando la interacción con su producto requiere que otros participen también. Por ejemplo, PayPal permitió a las personas enviar dinero electrónicamente. Pero el dinero tenía que tener un destinatario. Esa persona a su vez más tarde podría convertirse en un remitente de dinero a través de PayPal. Facebook es el ejemplo por excelencia. Para que una persona use Facebook, otras tienen que usarlo también. Las personas tienen un incentivo para convencer a sus amigos de unirse, ya que mejora su propia experiencia. Las startups que aprovechan los efectos de red tienen una ventaja inherente.
3. Economías de escala
Las startups bien diseñadas se construyen de tal manera que los costos no se adaptan al crecimiento. Por ejemplo, una operación minorista de ladrillo y mortero requiere bienes inmuebles, inventario y vendedores adicionales para ganar dinero. En contraste, el crecimiento exponencial de Twitter no requiere casi ninguna inversión adicional aparte de la infraestructura básica y el equipo corporativo que ya existe. Esto es lo que se entiende por economías de escala: empresas donde el crecimiento significa principalmente mayores ganancias, no mayores costos y complejidad.
4. Marca
El último elemento a considerar al evaluar la fortaleza de una startup es la marca. Por definición, esto será todo tuyo y no se podrá copiar. La pregunta que debe hacerse es cuán distintivo e integrado se encuentra en su producto y cultura empresarial. Aquí podemos contrastar Apple y Yahoo. La marca de Apple es inolvidable por muchas razones, incluido su diseño minimalista atemporal y la naturaleza intuitiva y fácil de usar de sus productos. Detrás de la belleza están las agallas para respaldarla: la tecnología superior y la ingeniería, el marketing y las ventas, y el compromiso inquebrantable con la excelencia. La historia de advertencia aquí proviene de Yahoo, que trató de ser "de marca" sin desarrollar primero la sustancia. El cargo de la directora ejecutiva, Marissa Mayer, fue dar vuelta a la empresa en dificultades, pero en lugar de crear productos nuevos y lucrativos, comenzó rehaciendo el logotipo de la empresa y "adquiriendo nuevas empresas como Tumblr". Una marca distintiva no es un activo si no refleja lo que hay detrás de ella.
Las 7 preguntas que cada Start Up debe responder
A principios de la década de 2000, se puso mucha esperanza detrás del potencial de la tecnología "verde" o "tecnología limpia" para revolucionar el uso y la reposición de los recursos naturales. Sin embargo, lenta pero seguramente, durante la próxima década más o menos, el impulso comenzó a disminuir y luego a arrastrarse, a medida que innumerables nuevas empresas de tecnología limpia se doblaron. Para algunos, este fue el fracaso de cleantech. Parecía que el mercado era impenetrable. Se culpó a las grandes empresas y al gran gobierno por ser demasiado fuertes, los consumidores también, arraigados en sus hábitos, fueron criticados. Para algunos, parecía que quizás la tecnología para superar estos desafíos era demasiado confusa.
Sin embargo, luego de un examen más detallado, parece que las compañías de tecnologías limpias tenían la culpa. En resumen, las ideas compartidas por Thiel en Zero to One se pueden compilar en las siete preguntas que cada startup debe responder antes de que pueda confiar en su potencial para futuros ingresos y crecimiento. Tomados a su vez, describiremos estas siete áreas y destacaremos cómo la industria de la tecnología verde, de otro modo de alto potencial, quedó a raya como resultado de una planificación y ejecución comerciales deficientes.
1. La pregunta de ingeniería
"¿Se puede crear tecnología innovadora en lugar de mejoras incrementales?"
Muchas compañías de tecnologías limpias fracasaron porque eran ingenuas al pensar que los consumidores elegirían su tecnología a pesar de que no era una alternativa sustancialmente mejor que la que existía actualmente. A los consumidores no se les dio una razón lo suficientemente convincente para cambiar sus comportamientos. Como se mencionó anteriormente, en cualquier industria, un nuevo participante solo puede esperar erosionar la cuota de mercado de los titulares al ofrecer un producto que es al menos diez veces mejor de lo que existe actualmente. Esto no es diferente en cleantech.
Solyndra fue una startup de tecnología limpia que creó paneles solares utilizando un nuevo tipo de célula: una célula solar cilíndrica. Sin embargo, el problema era que el diseño cilíndrico era ineficiente. En realidad, era un peor conductor de la luz solar que las células planas. En lugar de ser diez veces mejor, Solyndra había creado un producto que en realidad era peor que el estado actual.
2. La pregunta de tiempo
"¿Es el momento adecuado para comenzar su negocio en particular?"
Independientemente de cuán genial sea una nueva tecnología, si el momento no está preparado por cualquier razón, el negocio puede estar condenado al fracaso. En el caso de las tecnologías limpias, capitalizar la tecnología para mejorar el medio ambiente se convirtió en una moda pasajera, y mucha gente se convenció de que casi cualquier incursión en la industria sería exitosa debido al impulso detrás de ella.
SpectraWatt fue otra startup de tecnología limpia involucrada en el espacio de las células solares de silicio. El CEO de SpectraWatt estaba convencido de que el campo estaba a punto de despegar y comparó la industria solar en la actualidad con la "industria de microprocesadores a fines de la década de 1970". En la década de 1970, la tecnología de microprocesadores estaba comenzando a crecer. Durante la próxima década, la tecnología se volvería exponencialmente más eficiente. El CEO de SpectraWatt se estaba engañando a sí mismo si creía que la energía solar estaba en el mismo reino. Si bien el primer microprocesador en 1970 fue seguido por mejoras exponenciales en la próxima década, Bell Labs descubrió la primera celda solar de silicio a mediados de la década de 1950, y desde entonces había visto mejoras de eficiencia "lentas" y "lineales". No había razón para creer que esto aumentaría en la década de 2000. El tiempo de SpectraWatt estaba apagado.
3. La pregunta del monopolio
"¿Estás comenzando con una gran parte de un pequeño mercado?"
El fracaso de las compañías de tecnologías limpias también se remonta a su falta de entrada estratégica en mercados pequeños y especializados. Debido a que el mercado de la energía es tan grande, muchas nuevas empresas simplemente se lanzaron al mercado. Lo que no pudieron anticipar fue que había innumerables otras compañías haciendo lo mismo debido a los grandes dólares en juego. Y, en este mercado competitivo lleno de gente, nadie finalmente ganó porque ninguna compañía tenía un factor convincente que lo diferenciara de los demás. Por ejemplo, el CEO de una compañía llamada MiaSolé, que fabricaba células solares de película delgada, "admitió ante un panel del Congreso que su compañía era solo una de varias startups" muy fuertes "que trabajaban [en ese espacio]". Pero, irracionalmente, también afirmó que "MiaSolé se convertiría en el mayor productor de células solares de película delgada en el mundo". No había tenido en cuenta con lucidez a los otros competidores muy similares que estaban dispuestos a hacer lo mismo. Y, en realidad, MiaSolé no debería haberse visto capaz de dominar el "mercado de células solares de película delgada". No había tal cosa, porque los consumidores no tenían ese nivel de conocimiento esotérico. MiaSolé se enfrentó a todos los fabricantes de células solares a nivel mundial, y la competencia fue feroz.
4. La gente pregunta
"¿Tienes el equipo adecuado?"
Parte de la autopsia de Thiel de empresas fallidas de tecnologías limpias revela que "nunca se debe invertir en un CEO de tecnología que use un traje". Debido a que el espacio era tan competitivo, requería un liderazgo que fuera "verdaderos tecnólogos". Si el problema que estas startups intentaban resolver dependía únicamente de las ventas, el marketing o las operaciones, un ejecutivo de negocios elegante y de temporada podría haber hecho el truco. En cambio, "estos vendedores ejecutivos fueron buenos para recaudar capital y asegurar subsidios del gobierno, pero fueron menos buenos para construir productos que los clientes querían comprar".
5. La pregunta de distribución
"¿Tiene una manera no solo de crear sino de entregar su producto?"
Debido a la naturaleza compleja de la tecnología limpia, muchas nuevas empresas quedaron demasiado atrapadas en el lado del desarrollo de productos y no consideraron por completo cómo su producto llegaría a los clientes. Debido a que muchos pioneros en el espacio eran científicos, eran ingenuos cuando se trataba de estas preguntas. "Aprendieron por las malas que el mundo no es un laboratorio". Un ejemplo proviene de una startup que fabricaba automóviles eléctricos con sede en Israel, llamada Better Place. El viaje de su cliente fue tan complicado que podría haber requerido su propia guía. Los clientes potenciales tenían que "probar [que] vivían lo suficientemente cerca de una estación de intercambio de baterías Better Place y prometer seguir rutas predecibles", "registrarse para obtener una suscripción de combustible" y comprometerse a cambiar regularmente los paquetes de baterías mientras conducen para Coche para funcionar. Better Place asumió falsamente que a los clientes no les importarían estos obstáculos porque la tecnología de los automóviles era muy superior, por no mencionar que era buena para el medio ambiente. Better Place finalmente se declaró en bancarrota, en gran parte debido a que no resolvió efectivamente la cuestión de distribución.
6. La pregunta de durabilidad
"¿Su posición en el mercado será defendible dentro de 10 y 20 años?"
La competencia de los fabricantes baratos en China fue el estribillo que innumerables compañías de tecnología limpia cantaron al cerrar sus puertas. Pero, ¿fue esta una excusa válida, o simplemente una falla de previsión de los líderes de esas compañías? Cualquier jugador serio debería esperar una competencia global seria, especialmente un mercado globalmente lucrativo como la tecnología limpia. Esta es parte de la cuestión de la durabilidad: ¿ha considerado la gran cantidad de factores que estarán en juego a largo plazo en su mercado deseado y planeó adecuadamente para defenderse de ellos? Además de la competencia de China, los aspirantes a jugadores en la industria de tecnologías limpias no pudieron anticipar adecuadamente desafíos como un aumento en el uso de fracking y gas de esquisto en los EE. UU. Y una disminución en los precios del gas. Todos estos factores a largo plazo ayudaron a persuadir a los consumidores a continuar con su comportamiento actual.
7. La pregunta secreta
"¿Has identificado una oportunidad única que otros no ven?"
Los empresarios en el espacio de tecnología limpia estaban todos de acuerdo en una cosa: había una gran necesidad social de nuevas tecnologías verdes. Las principales figuras de la vida política estadounidense y la cultura pop también coincidieron en que este era un problema que debía resolverse. Sin embargo, lo que no consideraron fue cuán difícil sería resolver un problema, dado que todos estaban de acuerdo en que era necesario resolverlo, pero ninguno había encontrado una solución. Eso es lo que se entiende por "secreto": "una oportunidad única que otros no ven". Las mejores oportunidades de negocio surgen a través de una visión única que aún no está ampliamente acordada: correr el riesgo de que, si tiene éxito, cambiará el mundo para muchos. Si otros aún no lo ven, podría significar que estás loco. O, por otro lado, podría significar que podrías estar haciendo algo grandioso.
¿CUÁL ES SU ESTRATEGIA CERO A UNO?
Incluso si su conjunto de objetivos no incluye fundar una empresa o crear un nuevo producto, Zero to One puede ayudarlo a pensar en su vida y sus aspiraciones de una manera nueva. Considere si ha tendido a seguir el camino profesional que se le presenta más fácilmente, o si se ha tomado el tiempo para reflexionar sobre lo que puede ofrecer de manera única al mundo y cómo hacer que se materialice. ¿Cuáles son sus suposiciones sobre el futuro? ¿Anticipa que sus propias acciones pueden contribuir a una sociedad mejorada, o se ha rendido efectivamente a fuerzas fuera de su control?
En su lugar de trabajo, considere si las personas en el poder están pensando estratégicamente en el negocio, según los "cuatro factores más importantes de una startup" de Thiel y las "siete preguntas para responder". De lo contrario, comience a hacer algo de diligencia con los competidores o en nuevas industrias para explorar nuevas oportunidades. El objetivo es posicionarse dentro de una industria y una empresa posicionadas para ganar a largo plazo, y en un entorno que respalde la toma de riesgos y el continuo crecimiento y desarrollo profesional. Esto asegurará que el trabajo de su vida contribuirá de "cero a uno", no de "uno a n".