Cultura de Incredulidad
Gasto vs Inversión (Presupuesto)
Establecimiento de procedimientos en el flujo, uso y tratamiento de información interna y externa
Esfuerzos conjuntos entre ventas y mercadotecnia
Son los paradigmas que han roto, las mentes de empresarios y directivos de empresas B2B que saben que se avecinan cambios en nuestro contexto económico y competitivo en nuestro país y quizá en Latinoamérica, y que han confiado en el concepto de inteligencia de mercados para alinear sus soluciones para anticiparse o crear tendencias diferenciadoras en sus mercados, es el caso de Grainger México y Generac Ottomotores.
Grainger es un distribuidor global interempresarial de productos utilizados para mantener, reparar y operar instalaciones, aproximadamente 3 millones de negocios e instituciones en el mundo dependen de Grainger para abastecerse, mientras que Generac-Ottomotores es subsidiaria del grupo Generac Power Systems, líder mundial en el diseño y manufactura de equipos de respaldo de generación de energía eléctrica y que ambos desde hace un par de años se han enfrentado a los 4 paradigmas descritos y que en el B2B Mkt Forum 2017, nos han compartido como es que se han vivido este proceso en la implementación de la inteligencia de mercados, en sus organizaciones.
Cultura de incredulidad, como en todo cambio organizacional, la negación de resultados es un tema común y más aún cuando los hallazgos de un estudio evidencia temas insostenibles y que pueden herir sentimientos y/o tomarse como personales.
Gasto vs Inversión, se ha tenido una gran dificultad para determinar el ROI sobre los estudios y los planes de acción que salen a raíz de los mismos.
Tratamiento de la información después del estudio, y es que por un lado el área comercial persigue una visión de corto plazo para lograr el objetivo por lo que la información que se obtiene, no se presenta de manera adecuada sobre su rol inmediato en la empresa por lo que pareciera que no vale la pena.
Esfuerzos conjuntos entre ventas y mercadotecnia, ya que nos cansamos a tirarle a todo, sin una estrategia sólida que nos llevaba a construir precios con un enfoque de costos y no del valor que representa la solución.
¿Por dónde empezaron?
De lo macro al nicho, es decir, entendiendo la realidad de su contexto competitivo en el que se requieren analíticas para medir y que de ahí se desprendan las mejoras continuas, después implementando metodologías para transformar la información en acciones, entendiendo y segmentando correctamente a los clientes, hacer convivir las iniciativas y métricas offline con la digital, actualizando continuamente información y con ello conseguir información fidedigna B2B para la toma de decisiones.
¿Cómo lo hicieron?
Adecuando la estructura organizacional en el que los departamentos de mejora continua, planeación estratégica y adquisición de clientes cuenten con la misma información para plantear soluciones, incluyendo un calendario de seguimiento formal anual de planeación estratégica.
Incluyendo métricos basado en los estudios de mercado en el que se contemplan análisis de precios, experiencia de cliente y sucursales. Y haciendo que estos fueran de fácil respuesta y calificación por los clientes y fáciles de entender para la organización tomando en cuenta metas basadas en la competencia y que las métricas sean basadas en la estrategia de la compañía.
Implementando unidades de negocio por una nueva segmentación de clientes por su tamaño y región geográfica así como definiendo el posicionamiento de marca a dos audiencias complementarias y necesarias en la toma de decisiones en ambientes de negocio B2B, los compradores y los usuarios.
Tomando una macrotendencia para alinear su estrategia, apostando a la capacitación interna y externa, normatividad y integrando la tecnología y administrando la analítica de la información recabada.
¿Qué aprendizajes obtuvieron de este proceso?
La investigación de mercados debe utilizarse para planear y ejecutar (Se hicieron diferentes estudios: posicionamiento de marca, mystery, competencia, mercado, personas, bench precio-lead time)
Las áreas tienen que estar involucradas para crear una estrategia adecuada (sinergia entre las áreas)
Integración de lo digital a la investigación de mercado.
Claro entendimiento de los métricos (cambiamos los métricos de ser internos por los externos, nos lo da nuestro departamentos de servicio al cliente y estudios de mercado).
De los estudios se desprenden equipos multidisciplinarios para ir mejorando las prioridades y así hacer que el siguiente estudio obtenga mejor calificación.
El enfoque nos ayudó a priorizar y de ahí empezar a elegir los sectores más rentables y con perspectiva de crecimiento por lo que ahora es más sencillo tomar decisiones de negocio.
¿Cuáles son los siguientes pasos de este proceso?
Manejar el talento de manera diferente, los roles a reclutar deben contar con habilidades de tolerancia a la ambigüedad para de ahí construir perspectivas.
Usar la inteligencia competitiva de manera diferente, se debe concebir la información como descubrimientos o insghts del equipo directivo y gerencial, para mover poco a poco a la organización hacia donde se desea o detonar las oportunidades identificadas que coincidan con las capacidades de la empresa.
Trabajar en equipos multidisciplinarios, utilizando la misma información y trabajar codo a codo hacia el objetivo común.
Estudiar cómo se usa la información dentro de la compañía, entendiendo como podemos hacer más fácil nuestros procedimientos y que estos estén alineados a crear una mejor experiencia con el cliente.
Explotar las oportunidades y construir marca en los sectores y nichos identificados.
Finalmente agradecer a Cristopher Chacón - Director de Producto y Mercadotecnia de Grainger México y a Miguel Romero - Director de Ventas de Generac-Ottomotores México, por compartir sus experiencias con la comunidad que nos reunimos anualmente en el B2B Mkt Forum, en el que juntos construimos el futuro de nuestras industrias.
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